A filosofia Japonesa

sexta-feira, 30 de abril de 2010


Muitas vezes já foi dito que a escassez de espaço no Japão industrializado fez a nação conscientizar-se da necessidade de aproveitar ao máximo o uso de todos os recursos físicos, incluindo o estoque, se isso é verdade ou não, é apenas de interesse acadêmico. O caso é que, no Japão, segundo a visão geral, o estoque é um disperdício.

Uma analogia frequentemente usada nessa país é que o investimento em estoque é como um lago grande e profundo. Bem abaixo da superfície encontram-se inúmeras rochas pontiagudas, mas, em virtude da profundidade das águas, o capital do navio não precisa ter medo de se cochar contra elas.

A comparação com os negócios é simples: a profundidade das águas do lago representa o estoque e a rocha, os problemas. Esses problemas podem incluir previsões imperfeitas, fornecedores não confiáveis, problemas de qualidade, gargalos, problemas de relações setoriais etc. A filosfia japonesa reza que o estoque apenas oculta os problemas. Segundo esse visão, o nível das águas do lago deveria ser reduzido (digamos ao nível B da Figura abaixo). Agora o capitão do navio é forçado a enfrentar os problemas - não pode mais evitá-los. Do mesmo modo, se o estoque for reduzido, o gerenciamento deverá prontamente lidar com as diversas falhas de previsão, fornecedores não confiáveis e assim por diante.


Os japoneses desenvolveram o assim chamado conceito de Kanban como meio de baixar as águas do lago. O Kanban teve origem nas operações de montagem, mas os princípios podem ser ampliados ao longo da cadeia de suprimentos e a todos os tipos de operações; essa palavra, em japonês, refere-se a um tipo de cartão que era utilizado em sistemas antigos para sinalizar ao fornecedor a montante que certa quantidade de insumos poderia ser liberdada.

O Kanban é um sistema "puxado" direcionado pela demanda no ponto mais próximo ao cliente. Em uma operação de produção, a meta seria produzir apenas a quantidade necessária para a demanda imediata. Quando há necessidade de peças na linha de montagem, estas são fornecidas a partir da próxima etapa na cadeia, na quantidade exata necessária e no momento em que são necessárias. Da mesma maneira, esse movimento ativará a demanda no próximo elo da cadeia e assim sucessivamente.

Reduzindo gradativamente a quantidade Kanban, os gargalos ficarão evidentes. O gerenciamento, portanto, focalizará a atenção no gargalo para removê-lo, pelos meios mais eficientes em termos de custo. Novamente, a quantidade Kanban será reduzida, até que outro gargalo seja elevado. Assim, a filosofia Kanban basicamente procura obter uma cadeia de suprimentos equilibrada, com estoque mínimo em cada etapa e no qual o processo e as quantidades de material em trânsito e o estoque sejam reduzidos ao mínimo possível. A meta final, dizem os japoneses, deve ser o "lote econômico de 1"!

Análise dos Sistemas de Programação e Controle da Produção

Boa tarde!!

Em pesquisa junto a internet encontrei um trabalho muito interessante que acredito ser válido e interessante para ser postado aqui no blog. Segue abaixo.

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RESUMO

A inspiração para este estudo vem de uma necessidade inicial de melhorar o funcionamento do sistema de produção de uma empresa fornecedora de acessórios para a indústria automobilística. Durante um período de estágio, os autores se aproximaaram do funcionamento do setor de programação e controle da produção desta empresa e se depararam com problemas no funcionamento do seu sistema de produção.Conforme observado na empresa, mais da metade das paradas na produção eram causadas pelo mau planejamento do setor de solda, onde utiliza-se um sistema híbrido de controle da produção. A forma como tal sistema opera gera custos adicionais o que, em última análise, reduz o lucro de tal empresa, pois proporciona altos estoques intermediários e desperdícios.Esse artigo tem o objetivo de delinear as diferenças existentes entre os sistemas de produção empurrada e puxada. Aprofundar o conhecimento em sistemas híbridos de produção e os benefícios por eles gerados, analisando sob a óptica da empresa, as consequências que um sistema de produção não adequado às suas características produtivas podem gerar.Além da revisão bibliográfica feita por meio de sites especializados, livros, revistas e artigos, utilizamos também as experiências oriundas do período de estágio para relatar as caracterícas que são expostas na terceira parte deste trabalho.

1. Introdução

A inspiração para este estudo vem de uma necessidade inicial de melhorar o funcionamento do sistema de produção de uma empresa fornecedora de acessórios para a indústria automobilística. Durante um período de estágio, os autores se aproximaram do funcionamento do setor de programação e controle da produção desta empresa e se depararam com problemas no funcionamento do seu sistema de produção. Conforme observado na empresa, mais da metade das paradas na produção eram causadas pelo mau planejamento do setor de solda, onde utiliza-se um sistema híbrido de controle da produção. A forma como tal sistema opera gera custos adicionais o que, em última análise, reduz o lucro de tal empresa, pois proporciona altos estoques intermediários e desperdícios.

Esse artigo tem o objetivo de delinear as diferenças existentes entre os sistemas de produção empurrada e puxada. Aprofundar o conhecimento em sistemas híbridos de produção e os benefícios por eles gerados, analisando sob a óptica da empresa, as consequências que um sistema de produção não adequado às suas características produtivas podem gerar.

Além da revisão bibliográfica feita por meio de sites especializados, livros, revistas e artigos, utilizamos também as experiências oriundas do período de estágio para relatar as caracterícas que são expostas na terceira parte deste trabalho.

2. Revisão bibliográfica

2.1. Sistemas de controle da produção

2.1.1. Definição

Um sistema de controle da produção eficaz e eficiente deve ser capaz de produzir a quantidade certa, no tempo certo e a um custo competitivo. Estes sistemas são, geralmente, divididos em sistemas empurrado e puxado apesar de não haver um consenso sobre a definição destes termos na literatura (Spearman et al. 1990). Os próximos tópicos farão uma revisão bibliográfica sobre o funcionamento desses sistemas.

2.1.2. Sistemas empurrados

Sistemas empurrados de produção são sistemas onde a produção é controlada por um sistema central de planejamento que considera previsões como futuras demandas (Gstettner e Kuhn 1996) ou ainda, segundo Spearman et al (1990), são sistemas onde as etapas da produção são programadas. De acordo com Huang et al (1998), em um sistema empurrado, uma operação anterior do processo de produção produz sua parte sem esperar a requisição da operação imediatamente posterior. Segundo Bonney et al (1999), citado por Fernandes e Filho (2007), o sistema empurra a produção quando o fluxo de materiais tem a mesma direção do fluxo de informação.

Assim, apesar de diversos autores descreverem sistemas empurrados sob diferentes aspectos, Huang et al (1998) considera que os sistemas empurrados são, em geral, reconhecidos por operarem por lançamento de material no sistema. Ou seja, um sistema de produção empurrada opera lançando o material necessário para a primeira operação de acordo com a previsão de demanda. Em seguida, o produto semi-acabado é lançado para a próxima etapa sem que haja uma requisição por parte desta, isto é, os materiais são empurrados ao longo do processo produtivo.

Vários métodos tem sido propostos para a implementação dos sistemas de produção empurrada. Os métodos mais conhecidos para a implementação são os softwares MRP (Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de materiais) e MRP II (Manufactoring Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura). Estes sistemas são os Sistemas de Administração da Produção (SAP) de grande porte que tiveram grande aceitação em várias empresas do mundo desde os anos 70 (CORRÊA & GIANESI,1993).
Os prinicipais objetivos dos sistemas de cálculo de necessidade (MRP) são permitir que os prazos de entrega dos pedidos dos clientes sejam cumpridos com a mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção dos itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e as quantidades necessárias (CORRÊA & GIANESI, 1993).

A partir do resultado de um Programa Mestre de Produção (MPS), o MRP calcula, “explodindo” as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, de forma a cumprir o plano mestre e, ao mesmo tempo, minimizar a formação de estoques (CORRÊA & GIANESI, 1993).

Na evolução do MRP para o MRP II, houve um esforço necessário ligado à necessidade de informações adicionais na base de dados utilizada pelo MRP, pois este precisava apenas de informações sobre o item, estrutura de produtos e posição dos estoques ao longo do tempo.Assim, as novas informações necessárias referem-se a dados cadastrais sobre recursos produtivos da fábrica, sobre roteiro de produção (setores, máquinas, mão-de-obra e outros recursos necessários para a execução das diversas atividades realizadas durante o tempo de ressuprimento de cada item) assim como dados sobre o consumo dos diversos tipos de recursos na produção unitária de cada item.

Segundo Adams e Cox (1985), um sistema MRP II é “um sistema de planejamento, programação, e controle baseado em computador que fornece ferramenta administrativa para planejar e controlar suas atividades de fabricação e operações de apoio, obtendo um alto nível de serviços ao cliente enquanto reduz custos”.

O sistema MRP II é um sistema baseado no uso de softwares estruturados de forma modular. Os fornecedores desses softwares oferecerem, em seus produtos , diversos módulos que se encontram presentes na maioria dos pacotes. Os principais são: Módulo de planejamento da Produção (MPS), Módulo de cálculo de necessidade de Materiais (MRP), Módulo de cálculo de capacidade (CRP) e Módulo de controle de produção (SFC).

Corrêa e Gianesi (1993) destacam que a implementação do sistema MRP II deve obedecer alguns aspectos para que seja bem sucedida:

- possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem medir seu desempenho;

-um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema;

- possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times.

2.2.3. Sistemas puxados

Os sistemas de controle de produção puxada autorizam a produção de determinado item em determinado instante ao invés de programar tal produção antecipadamente como acontece nos sistemas de produção empurrada. São sistemas de administração da produção que procuram ajustar a produção à demanda pelos produtos, isto é, algo será produzido, transportado ou comprado somente no momento exato em que for necessário e somente na quantidade exata que será utilizada.

O mais conhecido desses sistemas é o Kanban, um sistema de controle da produção desenvolvido no Japão e que funciona entre estações de trabalho consecutivas. Sua principal função é regular os níveis de estoque, mantendo-os o mais baixo possível sem comprometer a produção. Quando o estoque intermediário da estação de trabalho seguinte está baixo, o Kanban permite que a produção se inicie na estação anterior.

O Kanban é frequentemente confundido com o Just in Time (Spearman et al., 1990), o qual é toda uma filosofia de produção. Just in Time não prega somente redução de estoques, pois também abrange aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos (Corrêa & Gianesi, 1993), buscando, em última instância, a redução de desperdícios.

Tal filosofia é o pilar do Lean Manufacturing (Produção Enxuta) ou Sistema Toyota de Produção, que surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial em uma fábrica de carros da Toyota Motor Company.

Existem, porém, outros sistemas de controle da produção dentro da filosofia JIT. Como sugere Spearman (1990), o CONWIP (Constant work in process) procura compartilhar os benefícios de redução de estoques com o Kanban e ainda ser aplicável a um maior número de ambientes produtivos.

O CONWIP é uma estratégia de controle da produção que limita o número máximo de partes permitidas dentro de um sistema ao mesmo tempo (Bonvik, 1999). Cada container que transporta determinada quantidade de material a ser processada carrega consigo um cartão. O cartão é fixado ao container no início da linha quando a produção de determinado item é liberada, o mesmo passa por todos os estágios da produção até chegar ao estoque de produtos finais. Quando o item final é requisitado pelo cliente (externo ou interno) e é retirado do estoque, o cartão que o acompanha é removido e mandado de volta ao início do processo produtivo, onde aguarda para ser fixado em outro container (Spearman et al., 1990). Sendo assim, o cartão (fluxo de informação) percorre sentido contrário ao fluxo de materiais (FERNANDES & FILHO, 2007). O cartão que acompanha o item em todas suas etapas de produção compõe uma lista, conhecida como backlog list, a qual é responsável por determinar qual item tem prioridade de produção.

Sua principal diferença para o Kanban está no fato da produção no sistema CONWIP ser empurrada entre estações de trabalho consecutivas, respeitando a regra FIFO (Spearman et al., 1990), enquanto no Kanban, a produção de determinado item é puxada diretamente pela estação de trabalho posterior.



Figura 1 - Sistema de controle da produção CONWIP. Fluxo de materiais mostrado em azul e fluxo de informação(cartão) mostrado em verde(Bonvik, 1999)

2.2.4. Sistemas Híbridos

Sistemas híbridos são conhecidos por apresentarem características tanto de sistemas onde as decisões são baseadas no nível de estoque, ou seja quando a produção é puxada quanto de sistemas baseados na transformação das necessidades do MPS em necessidades de itens componentes, isto é, em sistemas onde a produção é empurrada (FERNANDES & FILHO, 2007).

Fernandes e Filho (2007) citam sete tipos de sistemas híbridos, são eles:

a) Sistema CONWIP H;

b) Sistema Kanban H;

c) Sistemas de controle MaxMin;

d) Sistema DBR (Drum buffer rope);

e) Sistema DEWIP ( Descentralized work in process);

f) Sistema LOOR (Load oriented order release);

g) Sistemas POLCA ( paired- cell overlappaing loops of cards with authorization)

Para o escopo deste artigo, limitaremos a discussão sobre sistemas híbridos ao CONWIP H. Tal sistema é similar ao CONWIP descrito na sessão anterior. Segundo Fernandes e Filho (2007), a diferença fundamental entre os dois sistemas é como a lista de cartões é gerada. No CONWIP H, a lista de cartões é gerada a partir da explosão do programa mestre de produção (MPS), ou seja, as prioridades são ditadas pelo PCP e não pela regra do FIFO, como acontece no CONWIP.

3. Estudo de caso

A empresa em questão atua no ramo automobilístico como fornecedora de bancos para montadoras de ônibus, máquinas agrícolas, caminhões e Kombi. Para a fabricação de seus produtos são necessários os processos de estamparia, solda, fosfatização, pintura para componentes metálicos; corte, costura e espuma para acabamento e montagem final. Cada processo possui um quadro de armazenamento dos cartões que auxiliam no planejamento da produção.

Para o escopo deste artigo, analisaremos apenas os processos de fabricação dos itens metálicos, pois são os únicos que operam por meio de um sistema híbrido de produção.

Para apresentarmos o funcionamento da empresa é necessário expor a existência de um almoxarifado que fornece componentes para estamparia, solda e pintura além de linha de montagem final e que estoca mais de três mil diferentes itens.

O trajeto percorrido por esses itens dentro da planta pode ocorrer de diferentes maneiras: no trajeto mais usual, o item sai do almoxarifado, passa pela solda, pintura e finalmente chega a linha de montagem final; também notou-se a existência de trajetos onde os itens, antes de chegarem a linha de montagem final, saem direto do almoxarifado para a pintura ou então passam pela estamparia antes de chegarem na solda e pintura.

A programação da fábrica é responsabilidade do departamento de Programação e Controle da Produção (PCP), que por sua vez é subordinado ao departamento de Logística. Ela pode acontecer de duas maneiras:

a) O PCP fornece, a partir de dados do MPS da empresa, requisições de materiais para serem separados pelo almoxarifado e que seguirão um dos trajetos citados anteriormente;

b) O almoxarifado autoriza a separação dos itens que são controlados pelo acúmulo de cartões. Cada embalagem com itens a serem processados corresponde a um cartão, que é liberado no início da linha (ou seja, no almoxarifado) quando há necessidade de produção desses itens. Enquanto o item passa por cada processo (estamparia, solda, fosfato e pintura), o cartão o aguarda nos respectivos quadros. Ao final do processo de pintura, o item é armazenado no estoque de produtos pintados (denominado MON). Quando o item é requisitado pela linha de montagem final, cartão que o acompanha é removido e mandado de volta ao início do processo produtivo, onde aguarda para ser fixado em outra embalagem.

Assim, a forma como a produção dos itens metálicos é programada aproxima o sistema de programação da fábrica do sistema CONWIP H descrito anteriormente. Porém, algumas ressalvas devem ser feitas:

a) O MPS opera paralelamente aos cartões, inexistindo a comunicação necessária para que os dois sistemas trabalhem em conjunto;

b) Existem problemas de disponibilidade das embalagens utilizadas para o transporte dos itens semi-acabados. Em alguns casos são insuficientes e, em outros, não tem dimensões necesárias para o transportes dos kits. Este fato impossibilita que grande parte do itens não seja programada e contralada por meio de cartões.

c) A empresa enfrenta uma série de dificuldades com a disciplina dos funcionários, uma vez que os cartões nem sempre retornam ao primeiro processo produtivo após serem liberados. Também ocorre a perda de cartões durante o trajeto dos itens, o que dificulta o desempenho do processo.

d) O almoxarifado não consegue assegurar, em muitos casos, a quantidade exata de material dentro das embalagens que alimentam a solda.

Vários foram os problemas encontrados no funcionamento da programação, que podem ser separados em duas categorias. A primeira engloba problemas relacionados à cultura da empresa e a forma como os funcionários encaram os procedimentos padrões. A segunda trata de problemas relacionados às particularidades inerentes aos processos da empresa, que exigem dedicação na busca de ajustes que possibilitem a implantação das teorias que descrevem os sistemas de programação e controle da produção.

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Bibliografia: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STP_069_490_12240.pdf




Sistemas "empurrados" versus sistemas "puxados"



Muitas ideias novas e muitos novos conceitos surgiram na área de administração de empresas nos últimos 30 anos. Alguns deles ainda perduram, outros logo foram descartados. Um dos mais importantes, que foi amplamente adotado e praticado pelas empresas, é o just-in-time (JIT). O JIT é tanto uma filosofia quanto uma técnica. Baseia-se na ideia relativamente simples de que, sempre que possível, nenhuma atividade deve ocorrer em um sistema até que ocorra a necessidade para tal.

Assim, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente encomendado, até que haja um pedido a jusante. Basicamente, o JIT é um conceito de "puxar", em que a demanda, no término do canal, puxa os produtos em direção ao mercado e, por trás desses produtos, o fluxo de componentes também é determinado pela mesma demanda. Isso contrasta com o tradicional sistema "empurrado", em que os produtos são fabricados ou montados em lotes antes da demanda, e posicionados na cadeia de suprimentos como "estoques de segurança" entre as várias funções e atividades.

O método convencional para atender às exigências do cliente baseia-se em alguma forma de controle estatístico do estoque, que pode contar com novas encomendas quando os níveis de estoque atingem determinado ponto, o assim chamado reorder point (ROP), ou quantidade do ponto de pedido.

De acordo com esse método, o ponto de renovação do pedido é determinado com base no intervalo do lead time para o reabastecimento. A quantidade a ser encomendada pode basear-se no lote econômico de compra (economic order quantity, o EOQ), fórmula que equilibra o custo de manutenção de estoques com os custos dos pedidos de reabastecimento.

Métodos alternativos incluem a revisão regular dos níveis de estoque, com intervalos fixos entre os pedidos quando a quantidade a ser encomendada for determinada com referência a um nível de reabastecimento predeterminado.

Existem numerosas variações sobre esses temas, e as técnicas têm sido bem documentadas e praticadas por muitos anos. Todos, porém, tendem a apresentar a mesma fraqueza, ou seja, frequentemente resultam em níveis de estoque mais altos ou mais baixos do que o necessário, especialmente nos casos em que a velocidade de demanda pode mudar ou aumentar muito em ocasiões especíicas. Essa última situação geralmente acontece quanda a demanda por um item "depende" da demanda do outro.

Geralmente a demanda de cada nível no sistema logístico depende da demanda do nível seguinte. A demanda é chamada de "dependente" quando está diretamente relacionada à, ou deriva da, demanda por outro item ou produto do estoque. Inversamente, a demanda por dado item é denominada "independente" quando tal demanda não está relacionada à demanda por outros itens. Essa distinção é crucial, porque enquanto a demanda independente pode ser vista com o uso de métodos tradicionais, a demanda dependente deve ser calculada com base na demanda do nível seguinte na cadeia logística.

Curiosidade *

quinta-feira, 29 de abril de 2010

COMPARAÇÃO ENTRE CADEIAS DE SUPRIMENTO EFICIENTES E RESPONSIVAS


CRIANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS RESPONSIVA


Neste capítulo 4 do livro Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos de Martin Christopher é destacado:

- A importância da resposta rápida em mercados turbulentos e voláteis;
- É explorado os princípios que sustentam uma cadeia de suprimentos ágil, constrastando-os com o conceito de organização "enxuta";
- Faz a distinção entre sistemas "empurrados" e sistemas "puxados" no projeto de uma cadeia de suprimentos e explica os princípios do just-in-time;
- Sugere meios para elaborar estratégias "híbridas" para a cadeia de suprimentos, combinando as abordagens de organização enxuta e ágil;
- Apresenta um roadmap para alcançar altos níveis de responsividade

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Um dos maiores desafios que atualmente se impõem às organizações é a necessidade de responder a níveis cada vez maiores de volatilidade na demanda. Por várias razões, os ciclos de vida dos produtos e da tecnologia estão diminuindo, pressões competitivas forçam, com mais frequência, mudanças nos produtos, e os consumidores demandam variedade como jamais se viu.

E para enfrentar este desafio, as organizações precisam concetrar seus esforços de modo que obtenham maior agilidade, a fim de responder em intervalos de tempo menores, tanto em termos de mudança de volume quanto em termos de mudança de variedade. Para uma empresa verdadeiramente ágil, a volatilidade da demanda não é problema; seus processos e sua estrutura organizacional, bem como as relações na cadeia de suprimentos, permitem que ela dê conta de quaisquer demandas que surjam.

Agilidade, no sentido da capacidade de alinhar oferta e demanda, não é necessariamente sinônimo de "enxugamento". O conceito de produção enxuta procura minimizar o estoque de componentes e de trabalho em andamento, buscando um ambiente just-in-time sempre que possível. Embora o "enxugamento" possa ser um elemento de "agilidade" em certas circunstâncias, por si só não possobilitará à organização atender às necessidades do cliente de forma rápida. De fato, pode-se argumentar que, pelo menos até recentemente, alguns setores, com todo o seu enxugamento, eram os menos ágeis no mercado.

Ser ágil e ter agilidade tem muitos dimensões. O conceito aplica-se tanto a redes quanto a empresas individuais. De fato, uma das coisas mais importantes para uma resposta ágil é a presença de parceiros ágeis a montante e a jusante da firma em questão. Embora as organizações possam ter processos internos capazes de resposta rápida, sua agilidade ainda assim será restringida se, por exemplo, os fornecedores provocarem  longos tempos de espera para o reabastecimento.

Em ambientes de mercado em que a demanda é incerta, e os níveis de variedade são altos, a manutenção de baixos níveis de unidades mantidas no estoque exigirá uma resposta diferente. Embora a eficiência seja sempre desejável, nos cenários de demanda imprevisível talvez ela tenha que vir depois da "eficácia", no ranking de prioridades de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Nesse contexto, eficácia significa a capacidade de responder rapidamente às necessidades de um mercado geralmente fragmentado. Em outras palavras, em vez da ênfase na produção de produtos padronizados para mercados de massa, antecipando a demanda, é preciso produzir múltiplas variações de produtos para o segmentos de mercados bem menores, em resposta à demanda conhecida.

Pode ser que em um mesmo negócio seja provável que exista a necessidade tanto de soluções enxutas quanto de soluções ágeis para a cadeia de suprimentos, já que alguns produtos terão demanda previsível, e a outros corresponderá uma demanda bem mais volátil.

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Veremos melhor agora nos próximos posts sobre os outros tópicos. Deu para conhecer um pouco sobre o que ser ágil e enxuto dentro de uma cadeia de suprimentos.

Boa noite!!

JOGOS DE EMPRESA

segunda-feira, 26 de abril de 2010


INTRODUÇÃO

Os jogos de empresas, primeiramente utilizados em universidades americanas na década de 60, têm se mostrado, a partir da década de 80, como uma alternativa didática altamente viável e muito utilizada no ensino superior brasileiro. Tal método, fortemente caracterizado pela aprendizagem vivencial, apresenta diversos elementos que complementam as técnicas de ensino tradicional. O caráter lúdico dos jogos somado ao ambiente fortemente participativo e centrado no educando, proporciona aos docentes uma possibilidade de aprendizagem satisfatória e efetiva.

OBJETIVO DO JOGOS DE EMPRESAS

O objetivo desta tarefa é criar um ambiente dinâmico e interativo com o intuito de auxiliar os métodos tradicionais de aprendizagem, tanto motivando alunos a pesquisas e fixação de conceitos, quanto auxiliando no treinamento e capacitação para tomada de decisões.

O QUE É JOGO DE EMPRESAS

É um tipo de simulação na qual se realiza um exercício de tomada de decisões, buscando sempre o treinamento sistemático de uma equipe ou conjunto de equipes, trabalhando a partir de um modelo de operação empresarial, no qual deve-se tomar decisões definidas como se estivessem dentro de um empresa real.

A função deste jogo nos dias atuais é um treinamento empresarial, ou seja, fazer com que o participante encontre as reais dificuldades no jogo, existentes na realidade. É considerada uma ótima ferramente de ensino, tendo como base modelos matemáticos que simulam o comportamento econômico, empresarial e organizacional.

O JOGO APLICADO À LOGÍSTICA

A informação, especialmente, na logística representa um recurso fundamental no processo decisório, afinal é nela que se vê a tal importância de se ter informações precisas e em tempo para a conservação de sistemas eficazes. Neste fato, é essencial o desenvolvimento de melhores sistemas capazes de manipular de forma adequada a informação nas organizações de modo que permita as tomadas de decisões atravé da tecnologia.

Atualmente, os jogos como ferramenta de apoio às decisões logísticas, tendem a evoluir mais em importância e a ocupar lugar de destaque junto a organizações na medida em que se dá condições estimulantes para ensinar, treinar e simular as decisões tanto gerenciais quanto operacionais. Estes jogos fazem com que o jogador vivencie e teste as condições simuladas da realidade, analisando, as consequências de suas escolhas. Com isso, cria-se a possibilidade de errar e voltar atrás - virtualmente, em um mercado competitivo que não aceita mais erros cometidos pelas empresas.

CONCLUSÃO

É fato notório que o impacto das mudanças no ambiente de negócios atinge a todos. A questão hoje é como desenvolver metodologias de inovação nas empresas que lidem com ameaças e antecipem oportunidades. Indo além, como transformar problemas e ameaças em oportunidades e como converter oportunidades em resultados sustentáveis no tempo. E esta necessidade depende essencialmente de educação gerencial.

O novo ambiente de negócios trabalha com clientes cada vez mais exigentes, de difícil fidelização onde relacionamentos prevalem sobre transações pontuais. Serviços ampliados, equilíbrio justo entre preço, qualidade e disponibilidade, concorrência difusa, garantia real pós-venda, confiança na marca e inovação para atender necessidades reais compõem o cenário. As chamadas vendas de emboscada com perspectiva imediatista começam a esgotar-se com o consumidor mais crítico e o cidadão mais consciente de seus direitos.

No espaço de educação permanente para a inovação gerencial posicionam-se os jogos de empresas ou business games. A ampliação das finalidades da metodologia é o aspecto inovador. Nos últimos dois anos houve expansão expressiva da metodologia do jogo de empresas. E a metodologia tem acompanhado e, por vezes, antecipado as novas exigências deste novo ambiente de negócios.

Para tempos turbulentos onde receitas prontas se tornam inaplicáveis ou fora de contexto em ritmo acelerado, a metodologia do jogo de empresas contribui via educação gerencial para reinventar negócios, produtos, serviços e processos de negócios. Como espaço de educação gerencial permite troca de experiências, enfrentamento de novos dilemas, tomada de decisões interligadas, avaliação rápida de consequências, necessidade de interação, busca de fidelização de clientes e analogias com o negócio real.

Fundir pensamento estratégico com o fazer com qualidade e com diferenciais é exercitado na metodologia. O jogo de empresas favorece o alargamento do conhecimento de mercado e de expectativas de clientes. Desenvolve uma percepção de conjunto do negócio com foco em integração de processos e em fatores críticos para os resultados.

A valorização de postura, atitude e da dimensão comportamental tem peso significativo hoje no ambiente corporativo. Não há dúvidas que simples conhecimento técnico é insuficiente para fazer as coisas irem para frente e alavancar carreiras.

Entretanto, o outro extremo é recair na armadilha da organização como um palco, um espaço de dramaturgia onde as percepções se sobrepõem aos próprios resultados. O jogo de empresas trabalha com uma premissa de equilíbrio entre desenvolvimento de habilidades gerenciais e avaliação concreta de gestão e resultados de negócio.

O equilíbrio se estende também para as situações de competição. Mais importante que competição pela competição, prêmios externos, número extenso de jogadas, é o formato da metodologia do pós-jogadas, pós-decisões. Um “feed-back” estruturado e consistente é crítico para obtenção de resultados efetivos. O “feed-back” parcial após cada jogada e o “feed-back” completo após a conclusão da última jogada conferem diferencial importante.

O “feed-back” se transformou em um daqueles momentos de saltos de aprendizagem. Quando trabalhado de modo objetivo, localizado e sobre indicadores de performance favorece a ampliação das habilidades gerenciais dos participantes. O “feed-back” pós-jogadas é o espaço que confere o valor especial a metodologia do jogo de empresas. É o instrumento que permite a um jogo de empresas ir além de uma simples competição e de um exercício gerencial puramente envolvente.

Neste momento em que as empresas se deparam com o desafio de crescer ou estagnar, inovar ou tornar-se obsoleto, o jogo de empresas se reinventa como metodologia geradora de oportunidades na esfera gerencial. Contribui para atualizar habilidades nos processos de gestão e reduzir riscos em tomada de decisões. Com uma especial combinação de leveza e densidade de conteúdo.

A logística como estratégia para obtenção de vantagem competitiva

quinta-feira, 15 de abril de 2010

Olá!!!!
Mais uma postagem! Espero que gostem.

No cenário atual, preocupar-se com a logística tornou-se fundamental nas empresas. E pesquisando sobre o tema, encontrei esta publicação de Francisco Neto e achei muito interessante, principalmente para compartilhar com todos. Leiam, vale muito a pena.

O ambiente em que as empresas operam atualmente é muito complexo e fortemente competitivo. Portanto, elas estão buscando a diferenciação e o estabelecimento de vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Para alcançar esses objetivos, cada uma tenta encontrar o seu próprio caminho; porém, entre muitas delas, um ponto comum pode ser observado: a opção pela aplicação da logística, que deve ser entendida como o gerenciamento estratégico dos fluxos de materiais e das informações correlatas para levar, de forma eficiente e eficaz, os produtos de uma origem a um destino.

A globalização, a mudança no comportamento dos consumidores, a redução do ciclo de vida dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizações adquiram e desenvolvam novas competências para conquistar e manter clientes. Ampliam-se as dimensões da competitividade, a qual deixa de ser regional para ser global. A concorrência passa a acontecer entre cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas.
Nesse contexto, as vantagens e diferenciais competitivos são cada vez mais efêmeros. Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se obrigatórias.

POR QUE SE PREOCUPAR COM A LOGÍSTICA?


A pergunta que muitos se fazem é: qual a razão para a logística mostrar-se como uma escolha lógica e oportuna para fazer frente a essas exigências? Algumas respostas podem ser encontradas ao analisar os aspectos seguintes:

a) a evolução de seu conceito: ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade, finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. Ainda mais, é capaz de manter a atenção às necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos clientes;

b) o aumento de seu escopo: com o tempo, a logística passou a se preocupar com um número cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional para tornar-se estratégica. Assim, deve ser considerada em decisões importantes e receber a atenção dos mais altos escalões da empresa;

c) a ampliação de sua abrangência: inicialmente tratada de forma funcional, passou a integrar as diversas funções internas da empresa e, hoje, funciona como elo entre clientes e fornecedores;

d) enfoque sistêmico e orientação para processos: permitem uma visão global da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de decisão;

e) preocupação com a gestão de fluxos. O primeiro fluxo é o dos materiais, o qual se inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo é o das informações, o qual tem um sentido inverso ao do anterior. Então, pela sincronização e racionalização destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução de estoques, que são consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos produtos. Essa sinergia favorece, também, o fluxo financeiro da empresa.

A LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA

Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para a redução de custos e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essas duas condições, isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de empresas para buscar vantagens sobre a concorrência.
Essa idéia pode ser reforçada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do mercado, como o automobilístico e o grande varejo, adotam a estratégia de focar-se na logística. No Paraná, o pólo automotivo de Curitiba é uma prova inquestionável dessa tendência. As plantas aqui instaladas se utilizam dos mais modernos conceitos de logística, o que permitiu a construção de plantas compactas, de alta eficiência operacional e capazes de produzir automóveis de classe mundial. Alguns desses veículos são exportados para mercados exigentes,como o norte-americano, por exemplo.

Ao expandir esse raciocínio, pode-se perceber que as empresas e os países competitivos no cenário mundial, como os Estados Unidos e o Japão, não só se utilizam da logística, como também vêm pesquisando-a e desenvolvendo-a. A competência logística foi fundamental para que eles expandissem seus mercados para além de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave para o seu desenvolvimento econômico.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES

Neste momento, é necessário analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta é preocupante. Nossos custos logísticos são, no mínimo, o dobro da média dos países desenvolvidos, que gastam nesta área de 8% a 10% do seu PIB anual. A logística é pouco difundida e aplicada pelas empresas nacionais. Nossa infra-estrutura não é favorável, sendo necessários pesados investimentos nesse setor. A matriz de transporte é fortemente dominada pelo transporte rodoviário, que responde por dois terços do movimento de carga no país. Não existem indicadores de desempenho setoriais, há falta de mão-de-obra qualificada e existe pouco incentivo para a pesquisa nessa área.

Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os desafios estão na necessidade de rápida solução dos problemas que impedem o desenvolvimento e o aumento da eficiência da logística. As oportunidades, neste cenário adverso, mostram um enorme espaço para melhorias. Aqueles que fizerem essas melhorias primeiras estarão se distanciando fortemente de seus concorrentes e se habilitando para a conquista de novos mercados.

Para aumentar a competitividade das empresas e do país, uma das premissas necessárias é a aplicação da logística de forma integral. São necessários esforços de mudança, pois devem ser abandonados vários ranços de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo precisam se unir para desenvolver um plano para o desenvolvimento da logística no Brasil. Caso isso não aconteça, o país continuará assistindo ao desenvolvimento mundial como coadjuvante e ficará condenado a permanecer na periferia da globalização.


Espero e acredito que tenham gostado.
Uma ótima noite.
Abraços.


Game McDonald´s


Olá, pessoal! Boa noite!

Neste game o maior desafio é conseguir manter a produtividade de gado, com a plantação. Além do que, não pode-se esquecer da produção, da qualidade e motivação dos funcionários, lembrar-se sempre de manter campanhas para o público e principalmente saber se relacionar com os ambientalistas, políticos, sindicato dos funcionários, entre outros. Mesmo assim, como mostra na figura abaixo conquistei a meta de quase 143.000$ com muito trabalho e esforço.


A meta agora é consquistar $1.000.000. Talvez seja um pouco trabalhosa, mas não impossível.

Por hoje é isso!
Até mais.