Os fundamentos da agilidade

quinta-feira, 6 de maio de 2010

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É evidente que o conceito de agilidade não é para uma única empresa, mas aplica-se de uma extremidade a outra na cadeia de suprimentos. Esse conceito tem implicações importantes para o modo como as organizações, inseridas em uma rede de suprimentos/demandas, relacionam-se entre si, e como podem trabalhar juntas da melhor maneira, com base em informação compartilhada. E para juntas essas idéias, vários princípios podem ser identificados, como ponto de partida para a criação de uma cadeia de suprimentos ágil.

SINCRONIZAR ATIVIDADES POR MEIO DE INFORMAÇÃO COMPARTILHADA

A sincronização significa que todas as partes de uma cadeia de suprimentos estão "caminhando no mesmo ritmo". Em outras palavras, mediante a informação compartilhada e o alinhamento de processos, existe de fato um único conjunto de números e uma só programação para toda a cadeia de suprimentos. Essa visão um tanto útopica cada vez mais torna-se uma realidade à medida que a tecnologia baseada na web permite que diferentes organizações em uma rede compartilhem, de forma colaborativa, informação sobre demanda real, estoques e capacidade.

TRABALHO INTELIGENTE EM VEZ DE TRABALHO MAIS PESADO

Um exame detalhado dos processos que, em conjunto, constituem uma cadeia de suprimentos, inevitavelmente realça o fato de que grande parte do tempo total de ponta a ponta não agrega valor. Em outras palavras, o tempo está sendo gasto em atividades que criam custo, mas não benefícios para o cliente. O tempo gasto em estoque é um clássico exemplo de tempo sem valor agregado. O mapeamento da cadeia de suprimentos pode revelar onde ocorre o tempo ocioso. E para eliminá-lo é preciso uma revisão dos processos que antecedem ou sucedem esse tempo ocioso. O tempo de processo está diretamente relacionado ao estoque, isto é, se do pedido de compra até o recebimento da matéria-prima passam-se três semanas, serão necessárias pelo menos outras três semanas de estoque para que a empresa guarnecida durante esse tempo de espera.

PARCERIA COM OS FORNECEDORES PARA REDUZIR OS LEAD TIMES DE RESSUPRIMENTO

Tradicionalmente, as empresas mantêm um relacionamento distante com os fornecedores. Os fornecedores costumam ser escolhidos copm base no preço e não em sua responsividade. Existe uma grande oportunidade para reduzir os lead times de ressuprimento quando se realiza um trabalho masi prõximo com os principais fornecedores. Um dos meios mais efetivos em que a colaboração pode melhorar a responsividade é a adoção de práticas de estoque gerenciado pelo fornecedor (EGF).

EGF desloca, do cliente para o fornecedor, a responsabilidade pelo gerenciamento e reabastecimento do estoque. O cliente deixa de fazer pedidos aos fornecedores e passa a compartilhar com eles informações sobre vendas, níveis de uso e de consumo. Assim, com essas informações o fornecedor estará mais capacitado para planejar e programar a aquisição de insumos, produção e entrega do produto final

REDUZIR A COMPLEXIDADE

Nas cadeias de suprimentos, a complexidade surge em diversas ocasiões e de diferentes formas. Pode ser gerada por múltiplas variações do mesmo produto, pela exigência, de cada produto de uma família, de diferentes Listas de Materias, por frquentes mudanças nas características do produto, entre outros. A complexidade pode também ser gerada por meio de processos incômodos que envolvem muitas e diferentes etapas e passagens. A simplificação é uma solução óbvia para a complexidade, mas que nem sempre pode estar disponível. Geralmente, porém, haverá oportunidade para reduzir a complexidade, ao questionar as razões por que as coisas são como são.

ADIAR A CONFIGURAÇÃO/MONTAGEM/DISTRIBUIÇÃO FINAL DOS PRODUTOS

O adiamento refere-se ao processo pelo qual a finalização de um produto, ou sua localização final, será adiada o máximo possível. Quando as decisões sobre a configuração final ou embalagem têm de ser tomadas antes de demanda real, há o risco inevitável de que os produtos disponíveis não sejam aqueles que o cliente deseja.

O ideal seria a filosofia do adiamento ter início na prancheta, de modo que os produtos sejam projetados para uma configuração final que possa ser adiada. Quando mais tempo os produtos permanecerem como "trabalho em andamento", maior será a flexibilidade para garantir o "produto certo no lugar certo no momento certo".

O adiamento nem sempre pode ser possível, em termos de configuração do produto final, mas pode haver oportunidade para o adiamento espacial, com a manutenção do estouqe apenas em alguns lugares com capacidade de enviar o produto rapidamente para o local exigido no pedido.

GERENCIAR PROCESSOS E NÃO APENAS FUNÇÕES

Durante séculos, as organizações seguiram uma lógica organizacional baseada na "divisão do trabalho", em que as atividades ocorrem dentro de funções ou de departamentos. Embora esse conceito organizacional baseado em função possa assegurar o uso eficiente de recursos, na verdade, seu foco é interno e tende a uma mentalidde do tipo "silo".

O modo como os negócios são organizados pode causar impacto significativo na agilidade; aquelas empresas nas quais os processos de tomada de decisão são incômodos e apresentam vários níveis, tendem a ser bem mais lentos em suas respostas às mudanças do mercado, quando comparados com os processos dos concorrentes que dão autonomia a equipes autogerenciadas.

UTILIZAR MEDIDAS ADEQUADAS DE DESEMPENHO

A agilidade pode ser criado vinculando processos de desempenho baseadas no cliente. Uma dessas medidas, amplamente utilizada, é a "obtenção do pedido perfeito". Um pedido perfeito é aquele em que o cliente obtém exatamente o que quer, no momento e no lugar desejados. Geralmente será o caso de diferentes clientes terem diferentes necessidades e expectativas, portanto a definição do que é um pedido perfeito terá de ser específica a cada segmento, canal ou mesmo cliente individual.

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