Responsividade

quinta-feira, 6 de maio de 2010

Por Carlos Alberto de Faria
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RESUMO:
"Como obter o "SIM" do seu cliente à sua oferta?
Que etapas existem dentro de uma processo de compra e venda?
Este processo tem ida e volta, exige RESPONSIVIDADE também da sua
empresa?"
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Nesta etapa é chegada a hora de partilhar a sua oferta com o mercado, partir para a conquista de clientes com a sua oferta construída sob medida para os clientes que estão dentro do seu mercado alvo.

A resposta que você quer gerar é o "SIM" do cliente à sua oferta.

Esta é a essência da RESPONSIVIDADE e de todo o trabalho feito antes, RELEVÂNCIA, RECONHECIMENTO, e RECEPTIVIDADE: obter o "SIM" do seu cliente à sua oferta!

Todos os Rs anteriores foram uma preparação grande e importante para que os esforços neste processo sejam inexistentes, mínimos, ou facilitados.

Muitos dizem:

- "Marketing é o que se faz antes e depois da venda."

Nós incluímos o processo de compra e venda dentro do marketing:

- "Marketing também é venda!"

Ou seja, para nós:

"Marketing é o que se faz antes, durante e após as vendas."

Durante a RESPONSIVIDADE, que é uma das etapas do marketing, a ocasião de contato com o cliente e, como tal, merecedora de todos os cuidados que os outros contatos dos clientes com a sua empresa também mereceram, ou mais, porque neste contato-processo vamos mostrar, especificamente, o nosso jeito de fazer negócio.

E o nosso jeito de fazer negócios mostra e monta percepções do que sua empresa é.

E todos, seus clientes potenciais, inclusive, só fazem negócios:

1º - com quem eles conhecem;

2º - com quem eles confiam;

3º - com quem eles sentem segurança para fazer a troca.

A sua empresa já pode ser conhecida, e o contato do processo de compra e venda tem que reforçar e explorar este conhecimento anterior. Caso contrário os primeiro contatos são somente para mostrar que a sua empresa existe.

Ótimo, a sua empresa existe na cabeça dos seus clientes-alvo.

A segunda etapa do processo é sua empresa ganhar a confiança de que tem a capacidade de entregar o que promete.

Ser conhecida e ter a confiança ainda não garante o negócio: a sua empresa ainda precisa, de alguma forma, transmitir a segurança de que o investimento feito na compra da sua oferta será entregue conforme o prometido.

Resumindo, sob o ponto de vista do seu cliente-alvo:

- conhecimento: sim, essa empresa existe e está atuando;

- confiança: sim, eu estou convencido de que eles têm a capacidade de cumprir o que prometem;

- segurança: sim, eu tenho segurança de entregar o meu suado dinheiro na troca pelo que eu ou minha empresa precisamos.

Estes são os passos básicos para que você obtenha o "SIM" do seu cliente potencial. Mas há que se ressaltar que há um contínuo nestas etapas, que nem sempre é percebido.

Para vender um alfinete, basta a disponibilidade no ponto de venda, na maioria das ocasiões..

Já para comprar um litro de leite você prefere sempre uma marca conhecida, o que lhe dá a confiança de que, no mínimo, o histórico de consumo garante não fazer mal.

Para a escolha de um médico, em uma especialidade nova, para o seu filho, você busca o conhecimento através de amigos e parentes, a confiança dada pelo passado de recuperação de pacientes conhecidos, e a percepção de segurança de que o investimento feito trará a saúde do seu filho de volta.

Agora imagine como é o processo de compra e venda de serviços e equipamentos de altíssimo custo para empresas? Uma turbina de uma hidroelétrica, por exemplo!

É neste processo de compra e venda, neste contato diário com o mercado-alvo, que se encontra um dos maiores filões de toda e qualquer empresa, a captura das percepções dos clientes pelos vendedores:

- O que o cliente enxerga em nossa oferta?

- Por que ele enxerga assim? Compara com as ofertas dos concorrentes?

- Quando nossa oferta fica em desvantagem?

- Onde os concorrentes são superiores ou escolhidos?

- Por que nossa oferta não é a escolhida? Por que a nossa oferta é a escolhida?

- Como o cliente reage à nossa oferta?

- Como o cliente sugere mudanças? Quais mudanças? Por quê?

A captação rápida de percepções e alterações demandadas pelo seu público-alvo pode conferir vantagens competitivas ao adaptar a comunicação cliente-empresa e empresa-cliente, num processo contínuo, e entregar ofertas customizadas para cada cliente, no tempo e no espaço, ou seja, quando ele quiser, onde ele quiser, como ele quiser.

Este aspecto mostra que a RESPONSIVIDADE é um processo de duas mãos:

- você leva a sua oferta ao seu mercado alvo;

- você capta do mercado alvo as percepções que fazem com que a sua atuação seja dinâmica, num processo de constante adaptação entre o seu mercado e a sua oferta.

Portanto, adicionalmente:

- Como a sua empresa pode responder rapidamente às mudanças solicitadas no contato diário com o mercado-alvo?

- A sua empresa tem condições de alterar a oferta para atender às mudanças e adaptações nas necessidades e desejos dos clientes?

A RESPONSIVIDADE é um processo de duas mãos: você quer o "SIM" à sua oferta e o seu cliente-potencial quer ser atendido em suas necessidades e desejos.

Para fazer casar as necessidades e desejos dos seus clientes com a sua oferta é que existem os Rs anteriores; RELEVÂNCIA, RECONHECIMENTO, e RECEPTIVIDADE, ou seja, a sua oferta tem que constantemente estar aderente às mudanças demandadas pelos seus clientes-potenciais.

O processo de compra e venda é uma excelente oportunidade para captar as mudanças e variações na demanda, formando um canal de comunicação entre o seu mercado-alvo e a sua empresa.

Dando uma revisada no processo da RESPONSIVIDADE, que não é simplesmente "venda", percebe-se razões pelas quais as "vendas" são difíceis hoje: o seu cliente e o seu mercado-alvo mudaram. O seu processo de "venda" não pode ser o mesmo de tempos atrás. Não é mesmo?



Bibliografia: http://www.merkatus.com.br/10_boletim/165.htm

Um roadmap para a responsividade

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O deslocamento do equilíbrio de forças no canal de distribuição tem realçado a necessidade de a empresa ser orientada pelo mercado e não por suas próprias metas internas. Mas, para as organizações apresentarem de fato essa orientação, deve haver um foco sustentado na responsavidade ao longo de toda a empresa e de sua cadeia de suprimentos.

Os fundamentos da agilidade

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É evidente que o conceito de agilidade não é para uma única empresa, mas aplica-se de uma extremidade a outra na cadeia de suprimentos. Esse conceito tem implicações importantes para o modo como as organizações, inseridas em uma rede de suprimentos/demandas, relacionam-se entre si, e como podem trabalhar juntas da melhor maneira, com base em informação compartilhada. E para juntas essas idéias, vários princípios podem ser identificados, como ponto de partida para a criação de uma cadeia de suprimentos ágil.

SINCRONIZAR ATIVIDADES POR MEIO DE INFORMAÇÃO COMPARTILHADA

A sincronização significa que todas as partes de uma cadeia de suprimentos estão "caminhando no mesmo ritmo". Em outras palavras, mediante a informação compartilhada e o alinhamento de processos, existe de fato um único conjunto de números e uma só programação para toda a cadeia de suprimentos. Essa visão um tanto útopica cada vez mais torna-se uma realidade à medida que a tecnologia baseada na web permite que diferentes organizações em uma rede compartilhem, de forma colaborativa, informação sobre demanda real, estoques e capacidade.

TRABALHO INTELIGENTE EM VEZ DE TRABALHO MAIS PESADO

Um exame detalhado dos processos que, em conjunto, constituem uma cadeia de suprimentos, inevitavelmente realça o fato de que grande parte do tempo total de ponta a ponta não agrega valor. Em outras palavras, o tempo está sendo gasto em atividades que criam custo, mas não benefícios para o cliente. O tempo gasto em estoque é um clássico exemplo de tempo sem valor agregado. O mapeamento da cadeia de suprimentos pode revelar onde ocorre o tempo ocioso. E para eliminá-lo é preciso uma revisão dos processos que antecedem ou sucedem esse tempo ocioso. O tempo de processo está diretamente relacionado ao estoque, isto é, se do pedido de compra até o recebimento da matéria-prima passam-se três semanas, serão necessárias pelo menos outras três semanas de estoque para que a empresa guarnecida durante esse tempo de espera.

PARCERIA COM OS FORNECEDORES PARA REDUZIR OS LEAD TIMES DE RESSUPRIMENTO

Tradicionalmente, as empresas mantêm um relacionamento distante com os fornecedores. Os fornecedores costumam ser escolhidos copm base no preço e não em sua responsividade. Existe uma grande oportunidade para reduzir os lead times de ressuprimento quando se realiza um trabalho masi prõximo com os principais fornecedores. Um dos meios mais efetivos em que a colaboração pode melhorar a responsividade é a adoção de práticas de estoque gerenciado pelo fornecedor (EGF).

EGF desloca, do cliente para o fornecedor, a responsabilidade pelo gerenciamento e reabastecimento do estoque. O cliente deixa de fazer pedidos aos fornecedores e passa a compartilhar com eles informações sobre vendas, níveis de uso e de consumo. Assim, com essas informações o fornecedor estará mais capacitado para planejar e programar a aquisição de insumos, produção e entrega do produto final

REDUZIR A COMPLEXIDADE

Nas cadeias de suprimentos, a complexidade surge em diversas ocasiões e de diferentes formas. Pode ser gerada por múltiplas variações do mesmo produto, pela exigência, de cada produto de uma família, de diferentes Listas de Materias, por frquentes mudanças nas características do produto, entre outros. A complexidade pode também ser gerada por meio de processos incômodos que envolvem muitas e diferentes etapas e passagens. A simplificação é uma solução óbvia para a complexidade, mas que nem sempre pode estar disponível. Geralmente, porém, haverá oportunidade para reduzir a complexidade, ao questionar as razões por que as coisas são como são.

ADIAR A CONFIGURAÇÃO/MONTAGEM/DISTRIBUIÇÃO FINAL DOS PRODUTOS

O adiamento refere-se ao processo pelo qual a finalização de um produto, ou sua localização final, será adiada o máximo possível. Quando as decisões sobre a configuração final ou embalagem têm de ser tomadas antes de demanda real, há o risco inevitável de que os produtos disponíveis não sejam aqueles que o cliente deseja.

O ideal seria a filosofia do adiamento ter início na prancheta, de modo que os produtos sejam projetados para uma configuração final que possa ser adiada. Quando mais tempo os produtos permanecerem como "trabalho em andamento", maior será a flexibilidade para garantir o "produto certo no lugar certo no momento certo".

O adiamento nem sempre pode ser possível, em termos de configuração do produto final, mas pode haver oportunidade para o adiamento espacial, com a manutenção do estouqe apenas em alguns lugares com capacidade de enviar o produto rapidamente para o local exigido no pedido.

GERENCIAR PROCESSOS E NÃO APENAS FUNÇÕES

Durante séculos, as organizações seguiram uma lógica organizacional baseada na "divisão do trabalho", em que as atividades ocorrem dentro de funções ou de departamentos. Embora esse conceito organizacional baseado em função possa assegurar o uso eficiente de recursos, na verdade, seu foco é interno e tende a uma mentalidde do tipo "silo".

O modo como os negócios são organizados pode causar impacto significativo na agilidade; aquelas empresas nas quais os processos de tomada de decisão são incômodos e apresentam vários níveis, tendem a ser bem mais lentos em suas respostas às mudanças do mercado, quando comparados com os processos dos concorrentes que dão autonomia a equipes autogerenciadas.

UTILIZAR MEDIDAS ADEQUADAS DE DESEMPENHO

A agilidade pode ser criado vinculando processos de desempenho baseadas no cliente. Uma dessas medidas, amplamente utilizada, é a "obtenção do pedido perfeito". Um pedido perfeito é aquele em que o cliente obtém exatamente o que quer, no momento e no lugar desejados. Geralmente será o caso de diferentes clientes terem diferentes necessidades e expectativas, portanto a definição do que é um pedido perfeito terá de ser específica a cada segmento, canal ou mesmo cliente individual.

A Ágil Cadeia de Suprimentos – Competindo em Mercados Voláteis

quarta-feira, 5 de maio de 2010



O fator tempo tem sido uma arma competitiva para as empresas. A habilidade de atender a demanda em tempos cada vez menores e de sincronizar o abastecimento de acordo com picos e escassez de demanda é de suma importância nessa era de competição baseada no tempo. Para uma maior reatividade às necessidades do mercado é preciso mais do que velocidade. Requer-se agilidade.

Agilidade envolve estruturas organizacionais, sistemas de informação, processos logísticos e, em particular, raciocínio. A característica chave da agilidade é a flexibilidade.

Agilidade não deve ser confundida com leaness (“ser enxuto”). Ser lean significa fazer mais com menos. O termo é muito empregado em administrações onde se aplicam “estoques zero”, dentro do conceito de just-in-time. Paradoxalmente, muitas empresas que adotaram a produção enxuta como prática de negócio são também ágeis em suas cadeias de suprimento.

Apesar da produção enxuta ser elemento de agilidade em determinadas circunstâncias, ela sozinha não capacita a organização a atender mais rapidamente às necessidades do consumidor.

Há certas condições em que uma administração enxuta é adequada, em particular quando a demanda é previsível, há pouca variedade de produtos e o volume de produção é alto. Os problemas aparecem quando implantamos a filosofia lean em situações onde a demanda é menos previsível, há exigência de grande variedade e o volume de cada tipo de mercadoria é baixo.




Agilidade deve ser definida como a habilidade de uma organização deresponder rapidamente a variações de demanda, de volume e de variedade.

As rotas da agilidade

Para ser realmente ágil, uma cadeia de suprimentos deve possuir algumas características, como sugerido na figura:



- Sensível ao mercado – a organização deve ser capaz de “ler”, captar a real demanda e ter capacidade de resposta.

A maioria das organizações orienta sua produção em dados de vendas passadas, ao invés de se orientar pela demanda. Isso porque têm uma baixa retroalimentação de dados provenientes do mercado. Hoje é possível ter controle da demanda diretamente do ponto de venda através da tecnologia da informação. Organizações que se utilizam desse controle são denominadas “orientadas pelo mercado”.

- Virtual – o uso da TI para troca de dados entre compradores e fornecedores cria uma cadeia de suprimentos virtual. As cadeias virtuais são baseadas em informações e não em inventários de estoque.

Os sistemas logísticos convencionais são baseados no paradigma que procura identificar quantidades ótimas de estoque e sua distribuição espacial. Fórmulas complexas e algorítimos suportam esse modelo baseado em inventários de estoque. No entanto, hoje a troca eletrônica de dados (EDI) e a Internet capacitam parceiros da cadeia de suprimentos a tomarem decisões em cima da mesma base de dados da demanda real, ao invés de continuarem dependentes das distorções provenientes dos pedidos transmitidos ao longo da cadeia extendida.

- Processos integrados – significa colaboração entre compradores e fornecedores, participação no desenvolvimento dos produtos, sistemas integrados e informação compartilhada.

Essa forma de cooperação vem se tornando cada vez mais comum – as empresas têm focado na gerência de suas competências principais (core competences) e na terceirização de todas as outras atividades.

Assim, torna-se inevitável a existência de uma forte confiança nos fornecedores e de parcerias. Um novo tipo de relacionamento é essencial. Nessa “cadeia extendida”, não podem haver limites; prevalecem os “acordos verdadeiros” e o comprometimento. Processos integrados determinam: estratégias comuns, times de compradores e fornecedores, transparência de informações e de contabilidade.

- Baseada em redes – negócios individuais não sobrevivem mais na era da competição em rede. Terão melhor desempenho as organizações que melhor puderem estruturar, coordenar e administrar relações com parceiros e formar redes comprometidas em atender os consumidores através de uma relação melhor, mais próxima e mais ágil com seus consumidores. Pode-se dizer que, no atual mercado global, a rota para sustentar vantagem competitiva reside na habilidade de influenciar as forças e competências dos parceiros da rede a fim de se alcançar uma maior capacidade de resposta às necessidades do mercado.

Estratégias híbridas são normalmente apropriadas

Há ocasiões em que uma estratégia puramente ágil ou enxuta pode ser apropriada para a cadeia de suprimento. No entanto, freqüentemente existem situações em que a combinação das duas é mais apropriada.

A estratégia híbrida da cadeia de suprimento considera que alguns produtos do portfólio de uma empresa ou mercado têm demanda estável e previsível e outros onde ocorre o inverso. Fisher1 destaca que é importante que as características da demanda sejam reconhecidas no desenho das cadeias de suprimento. Uma cadeia de suprimento pode ser enxuta até certo ponto da produção e ágil no restante.

Um exemplo de estratégia híbrida é a aplicada pela Zara, organização espanhola que, a exemplo da Benetton, Gap e The Limited, produz e comercializa roupas visando o mercado internacional. Ela funciona da seguinte maneira:

1) Times multi-funcionais (especialistas de moda, vendas e varejo) buscam inspiração em desfiles, lojas concorrentes, campi universitários, bares, danceterias e em eventos ou lugares considerados de acordo com o estilo de seu público-alvo;

2) Os conceitos de tendências da moda desses grupos são orientados pelo sistema eletrônico de dados que revela os fluxos de produtos vendidos diretamente das lojas (EPOS – Eletronic Point of Sale), de todos os lugares do mundo;

3) A matéria-prima é obtida por escritórios de compra no Reino Unido, China e Holanda;

4) 40% das vestimentas – aquelas de uso mais amplo e menos dependentes das mudanças da moda – são importadas já finalizadas de centros de produção de baixo custo do oriente;

5) O restante das roupas é produzido em “rápida resposta” na Espanha, nas fábricas altamente automatizadas da Zara e por pequenos grupos terceirizados;

6) Os tecidos permanecem também em estado “cru” (sem tingimentos ou estampas), o que possibilita os produtores locais produzirem de acordo com a demanda por produtos específicos.

Somente as operações que acarretam em economia de escala (como tingimento, corte, etiquetagem e embalagem) são conduzidas pela própria Zara. Todas as outras atividades de manufatura, incluindo etapas de acabamento, são completadas por uma rede de mais de 300 pequenas empresas subcontratadas, cada uma especializada em um processo de produção específico para cada tipo de traje. Em contrapartida, esses subcontratados recebem o suporte necessário nas áreas tecnológica, financeira e logística para alcançarem as rígidas metas de tempo e qualidade.

O sistema é flexível o suficiente para lidar com alterações de demanda, apesar da produção ser sempre mantida em um nível um pouco abaixo da expectativa de vendas, o que mantém o estoque em movimento. A estratégia da Zara é de um subsuprimento, o que ela considera melhor do que baixos giros de estoque ou estoques obsoletos.

O papel do ponto de desacoplamento

O ponto onde a demanda real penetra até o início da cadeia de suprimentos (à montante) pode ser denominado ponto de desacoplamento. Essa idéia havia sido denominada anteriormente de ponto de penetração de pedido. No entanto, a questão não é o quão longe o pedido penetra na cadeia, mas o quão longe a demanda se faz visível.

O ponto de desacoplamento dita a forma em que o estoque é mantido. Na figura a seguir, o exemplo mais acima demonstra que a demanda penetra até o ponto da manufatura, e o estoque está provavelmente ainda em forma de componentes ou materiais. No exemplo mais abaixo da figura, a demanda somente é visível no final da cadeia.



O objetivo da cadeia de suprimento ágil deve ser transportar estoque em forma genérica, ou seja, produtos padronizados semi-acabados, à espera de uma montagem final ou localização. Esse é o conceito de postponement, elemento vital em qualquer estratégia ágil.

Postponement, ou configuração retardada, é baseado no princípio da busca pelo projeto de produtos utilizando-se plataformas, componentes ou módulos comuns, onde a montagem final ou a customização não ocorrem antes da destinação final de mercado.

Há várias vantagens na estratégia de postponement:

1) O estoque pode ser mantido em configuração genérica, então haverá menos variáveis na maneira de estocagem e também menos estoque no total;

2) Porque o estoque é genérico, sua flexibilidade é maior, o que significa que os mesmos componentes, módulos ou plataformas podem ser acoplados a uma variedade de produtos finais;

3) A previsão é mais fácil em um nível genérico do que em um nível de itens acabados. Este ponto é particularmente relevante para empresas que atuam em mercados globais. Previsões locais seriam menos acuradas do que uma previsão para um volume “mundial”, mais genérico. Além disso, customizar produtos localmente significa um nível maior de variedade oferecida a um custo total menor, possibilitando estratégias de “customização de massa”. O desafio da cadeia de suprimento é buscar desenvolver estratégias lean até o ponto de desacoplamento, mas ágeis além desse ponto. O fluxo de produtos até o ponto de desacoplamento deve ser orientado pela previsão de vendas; o fluxo de produtos depois do ponto de desacoplamento deve ser orientado pela demanda.

Há, na realidade, dois pontos de desacoplamento:

- O ponto de desacoplamento material, onde o estoque é mantido na forma mais genérica possível. O ideal é que esse ponto fique o mais perto possível do mercado;

- O ponto de desacoplamento de informações, que deve estabelecer-se o mais perto possível do início da cadeia de suprimento, no ponto mais profundo onde as informações sobre a demanda real podem penetrar.

Alavancando relações com os fornecedores

Uma das chaves para obter resposta para mudanças rápidas dos mercados reside à montante da organização, na qualidade do relacionamento com os fornecedores. Freqüentemente é o lead time (tempo de ressuprimento) dos fornecedores que limita a capacidade de um fabricante responder rapidamente às necessidades do cliente. Devemos ressaltar que o tempo de introdução de novo
produto pode ser dramaticamente reduzido através do envolvimento dos fornecedores no processo de inovação.

Ainda, hoje, muitas companhias não reconheceram a vantagem competitiva que pode ser obtida de relações mais próximas com fornecedores chaves. Para realmente alavancar a oportunidade para conseguir maior agilidade através de relações mais próximas com os fornecedores, são necessários alguns pré-requisitos:

1. A base de fornecedores deve ser racionalizada. Não é possível criar relações mais próximas através da integração de processos trabalhando-se com um grande número de fornecedores. Organizações ágeis procuram identificar um número de fornecedores “estratégicos”, com quem elas possam trabalhar como parceiros, através de sistemas e processos interligados. Enquanto o perigo de um fornecedor único deve ser analisado pela organização, são consideráveis as vantagens de se ter uma rede de fornecedores-chaves, capazes de sincronizar a produção e entrega de acordo com os requisitos da empresa;

2. Um alto nível de informações compartilhadas. Deve haver boa vontade entre os parceiros para derrubar qualquer desconfiança e inverdade. Deve-se criar um ambiente onde a informação possa circular livremente em ambas as direções na cadeia;

3. Um alto nível de “conectividade” entre a organização e os seus fornecedores estratégicos. Isto implica não somente no intercâmbio de informações sobre a demanda e os níveis de estoque, mas também nas relações de trabalho cooperativas em todos os níveis das organizações. Atualmente é muito comum as empresas criarem times multi-funcionais, tanto da parte dos fornecedores quanto da parte que faz interface com o consumidor. Esses times interagem, assim como as
diferentes áreas pertencentes às organizações.

Reduzindo a complexidade para aumentar a agilidade

Uma das maiores barreiras à agilidade é a maneira como a complexidade tende a aumentar conforme as empresas crescem e estendem seu alcance de mercado. Geralmente, esta complexidade resulta da proliferação de produtos e marcas, mas também pode surgir através do crescimento ao longo do tempo de estruturas organizacionais e processos gerenciais.

A redução da complexidade do produto é a razão principal para as pessoas de marketing e logística trabalharem juntas. A complexidade do produto inclui não somente questões ligadas ao projeto (por exemplo, o número de componentes não padronizados em um produto), mas também um excesso de variedade que não contribui para a agregação de valor. A Procter & Gamble, por exemplo, tem focado recentemente na racionalização da linha de produção, padronização da embalagem e redução de atividades promocionais a fim de acabar com a complexidade.

A complexidade é também causada pela maneira como estruturas organizacionais e processos gerenciais são projetados. Um dos benefícios da reengenharia foi que esta destacou a necessidade de se reduzir as atividades não agregadoras de valor inerentes a um negócio. Outra maneira de reduzir a complexidade e também aumentar a agilidade é o desenvolvimento de estratégias de recursos humanos que encoragem um trabalho multi-funcional e que misture habilidades.

Conclusões:

A Gestão de Marketing ainda não percebeu a importância da logística como um elemento-chave para obter vantagens no mercado.

Contudo, hoje, com as mudanças no ambiente de negócios, onde a instabilidade e imprevisibilidade da demanda é lei, é fundamental que a importância da agilidade seja reconhecida pela organizações.

Companhias líderes já estão implementando estratégias de marketing que são baseadas em estratégia da cadeia de suprimento projetada para atingir agilidade. Estas são as organizações que estarão melhores preparadas para sobreviver nos mercados incertos do século 21.

Bibliografia: http://www.eps.ufsc.br/labs/grad/disciplinas/LogisticaEmpresarial/seminagil.pdf

A filosofia Japonesa

sexta-feira, 30 de abril de 2010


Muitas vezes já foi dito que a escassez de espaço no Japão industrializado fez a nação conscientizar-se da necessidade de aproveitar ao máximo o uso de todos os recursos físicos, incluindo o estoque, se isso é verdade ou não, é apenas de interesse acadêmico. O caso é que, no Japão, segundo a visão geral, o estoque é um disperdício.

Uma analogia frequentemente usada nessa país é que o investimento em estoque é como um lago grande e profundo. Bem abaixo da superfície encontram-se inúmeras rochas pontiagudas, mas, em virtude da profundidade das águas, o capital do navio não precisa ter medo de se cochar contra elas.

A comparação com os negócios é simples: a profundidade das águas do lago representa o estoque e a rocha, os problemas. Esses problemas podem incluir previsões imperfeitas, fornecedores não confiáveis, problemas de qualidade, gargalos, problemas de relações setoriais etc. A filosfia japonesa reza que o estoque apenas oculta os problemas. Segundo esse visão, o nível das águas do lago deveria ser reduzido (digamos ao nível B da Figura abaixo). Agora o capitão do navio é forçado a enfrentar os problemas - não pode mais evitá-los. Do mesmo modo, se o estoque for reduzido, o gerenciamento deverá prontamente lidar com as diversas falhas de previsão, fornecedores não confiáveis e assim por diante.


Os japoneses desenvolveram o assim chamado conceito de Kanban como meio de baixar as águas do lago. O Kanban teve origem nas operações de montagem, mas os princípios podem ser ampliados ao longo da cadeia de suprimentos e a todos os tipos de operações; essa palavra, em japonês, refere-se a um tipo de cartão que era utilizado em sistemas antigos para sinalizar ao fornecedor a montante que certa quantidade de insumos poderia ser liberdada.

O Kanban é um sistema "puxado" direcionado pela demanda no ponto mais próximo ao cliente. Em uma operação de produção, a meta seria produzir apenas a quantidade necessária para a demanda imediata. Quando há necessidade de peças na linha de montagem, estas são fornecidas a partir da próxima etapa na cadeia, na quantidade exata necessária e no momento em que são necessárias. Da mesma maneira, esse movimento ativará a demanda no próximo elo da cadeia e assim sucessivamente.

Reduzindo gradativamente a quantidade Kanban, os gargalos ficarão evidentes. O gerenciamento, portanto, focalizará a atenção no gargalo para removê-lo, pelos meios mais eficientes em termos de custo. Novamente, a quantidade Kanban será reduzida, até que outro gargalo seja elevado. Assim, a filosofia Kanban basicamente procura obter uma cadeia de suprimentos equilibrada, com estoque mínimo em cada etapa e no qual o processo e as quantidades de material em trânsito e o estoque sejam reduzidos ao mínimo possível. A meta final, dizem os japoneses, deve ser o "lote econômico de 1"!

Análise dos Sistemas de Programação e Controle da Produção

Boa tarde!!

Em pesquisa junto a internet encontrei um trabalho muito interessante que acredito ser válido e interessante para ser postado aqui no blog. Segue abaixo.

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RESUMO

A inspiração para este estudo vem de uma necessidade inicial de melhorar o funcionamento do sistema de produção de uma empresa fornecedora de acessórios para a indústria automobilística. Durante um período de estágio, os autores se aproximaaram do funcionamento do setor de programação e controle da produção desta empresa e se depararam com problemas no funcionamento do seu sistema de produção.Conforme observado na empresa, mais da metade das paradas na produção eram causadas pelo mau planejamento do setor de solda, onde utiliza-se um sistema híbrido de controle da produção. A forma como tal sistema opera gera custos adicionais o que, em última análise, reduz o lucro de tal empresa, pois proporciona altos estoques intermediários e desperdícios.Esse artigo tem o objetivo de delinear as diferenças existentes entre os sistemas de produção empurrada e puxada. Aprofundar o conhecimento em sistemas híbridos de produção e os benefícios por eles gerados, analisando sob a óptica da empresa, as consequências que um sistema de produção não adequado às suas características produtivas podem gerar.Além da revisão bibliográfica feita por meio de sites especializados, livros, revistas e artigos, utilizamos também as experiências oriundas do período de estágio para relatar as caracterícas que são expostas na terceira parte deste trabalho.

1. Introdução

A inspiração para este estudo vem de uma necessidade inicial de melhorar o funcionamento do sistema de produção de uma empresa fornecedora de acessórios para a indústria automobilística. Durante um período de estágio, os autores se aproximaram do funcionamento do setor de programação e controle da produção desta empresa e se depararam com problemas no funcionamento do seu sistema de produção. Conforme observado na empresa, mais da metade das paradas na produção eram causadas pelo mau planejamento do setor de solda, onde utiliza-se um sistema híbrido de controle da produção. A forma como tal sistema opera gera custos adicionais o que, em última análise, reduz o lucro de tal empresa, pois proporciona altos estoques intermediários e desperdícios.

Esse artigo tem o objetivo de delinear as diferenças existentes entre os sistemas de produção empurrada e puxada. Aprofundar o conhecimento em sistemas híbridos de produção e os benefícios por eles gerados, analisando sob a óptica da empresa, as consequências que um sistema de produção não adequado às suas características produtivas podem gerar.

Além da revisão bibliográfica feita por meio de sites especializados, livros, revistas e artigos, utilizamos também as experiências oriundas do período de estágio para relatar as caracterícas que são expostas na terceira parte deste trabalho.

2. Revisão bibliográfica

2.1. Sistemas de controle da produção

2.1.1. Definição

Um sistema de controle da produção eficaz e eficiente deve ser capaz de produzir a quantidade certa, no tempo certo e a um custo competitivo. Estes sistemas são, geralmente, divididos em sistemas empurrado e puxado apesar de não haver um consenso sobre a definição destes termos na literatura (Spearman et al. 1990). Os próximos tópicos farão uma revisão bibliográfica sobre o funcionamento desses sistemas.

2.1.2. Sistemas empurrados

Sistemas empurrados de produção são sistemas onde a produção é controlada por um sistema central de planejamento que considera previsões como futuras demandas (Gstettner e Kuhn 1996) ou ainda, segundo Spearman et al (1990), são sistemas onde as etapas da produção são programadas. De acordo com Huang et al (1998), em um sistema empurrado, uma operação anterior do processo de produção produz sua parte sem esperar a requisição da operação imediatamente posterior. Segundo Bonney et al (1999), citado por Fernandes e Filho (2007), o sistema empurra a produção quando o fluxo de materiais tem a mesma direção do fluxo de informação.

Assim, apesar de diversos autores descreverem sistemas empurrados sob diferentes aspectos, Huang et al (1998) considera que os sistemas empurrados são, em geral, reconhecidos por operarem por lançamento de material no sistema. Ou seja, um sistema de produção empurrada opera lançando o material necessário para a primeira operação de acordo com a previsão de demanda. Em seguida, o produto semi-acabado é lançado para a próxima etapa sem que haja uma requisição por parte desta, isto é, os materiais são empurrados ao longo do processo produtivo.

Vários métodos tem sido propostos para a implementação dos sistemas de produção empurrada. Os métodos mais conhecidos para a implementação são os softwares MRP (Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de materiais) e MRP II (Manufactoring Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura). Estes sistemas são os Sistemas de Administração da Produção (SAP) de grande porte que tiveram grande aceitação em várias empresas do mundo desde os anos 70 (CORRÊA & GIANESI,1993).
Os prinicipais objetivos dos sistemas de cálculo de necessidade (MRP) são permitir que os prazos de entrega dos pedidos dos clientes sejam cumpridos com a mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção dos itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e as quantidades necessárias (CORRÊA & GIANESI, 1993).

A partir do resultado de um Programa Mestre de Produção (MPS), o MRP calcula, “explodindo” as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, de forma a cumprir o plano mestre e, ao mesmo tempo, minimizar a formação de estoques (CORRÊA & GIANESI, 1993).

Na evolução do MRP para o MRP II, houve um esforço necessário ligado à necessidade de informações adicionais na base de dados utilizada pelo MRP, pois este precisava apenas de informações sobre o item, estrutura de produtos e posição dos estoques ao longo do tempo.Assim, as novas informações necessárias referem-se a dados cadastrais sobre recursos produtivos da fábrica, sobre roteiro de produção (setores, máquinas, mão-de-obra e outros recursos necessários para a execução das diversas atividades realizadas durante o tempo de ressuprimento de cada item) assim como dados sobre o consumo dos diversos tipos de recursos na produção unitária de cada item.

Segundo Adams e Cox (1985), um sistema MRP II é “um sistema de planejamento, programação, e controle baseado em computador que fornece ferramenta administrativa para planejar e controlar suas atividades de fabricação e operações de apoio, obtendo um alto nível de serviços ao cliente enquanto reduz custos”.

O sistema MRP II é um sistema baseado no uso de softwares estruturados de forma modular. Os fornecedores desses softwares oferecerem, em seus produtos , diversos módulos que se encontram presentes na maioria dos pacotes. Os principais são: Módulo de planejamento da Produção (MPS), Módulo de cálculo de necessidade de Materiais (MRP), Módulo de cálculo de capacidade (CRP) e Módulo de controle de produção (SFC).

Corrêa e Gianesi (1993) destacam que a implementação do sistema MRP II deve obedecer alguns aspectos para que seja bem sucedida:

- possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem medir seu desempenho;

-um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema;

- possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times.

2.2.3. Sistemas puxados

Os sistemas de controle de produção puxada autorizam a produção de determinado item em determinado instante ao invés de programar tal produção antecipadamente como acontece nos sistemas de produção empurrada. São sistemas de administração da produção que procuram ajustar a produção à demanda pelos produtos, isto é, algo será produzido, transportado ou comprado somente no momento exato em que for necessário e somente na quantidade exata que será utilizada.

O mais conhecido desses sistemas é o Kanban, um sistema de controle da produção desenvolvido no Japão e que funciona entre estações de trabalho consecutivas. Sua principal função é regular os níveis de estoque, mantendo-os o mais baixo possível sem comprometer a produção. Quando o estoque intermediário da estação de trabalho seguinte está baixo, o Kanban permite que a produção se inicie na estação anterior.

O Kanban é frequentemente confundido com o Just in Time (Spearman et al., 1990), o qual é toda uma filosofia de produção. Just in Time não prega somente redução de estoques, pois também abrange aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos (Corrêa & Gianesi, 1993), buscando, em última instância, a redução de desperdícios.

Tal filosofia é o pilar do Lean Manufacturing (Produção Enxuta) ou Sistema Toyota de Produção, que surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial em uma fábrica de carros da Toyota Motor Company.

Existem, porém, outros sistemas de controle da produção dentro da filosofia JIT. Como sugere Spearman (1990), o CONWIP (Constant work in process) procura compartilhar os benefícios de redução de estoques com o Kanban e ainda ser aplicável a um maior número de ambientes produtivos.

O CONWIP é uma estratégia de controle da produção que limita o número máximo de partes permitidas dentro de um sistema ao mesmo tempo (Bonvik, 1999). Cada container que transporta determinada quantidade de material a ser processada carrega consigo um cartão. O cartão é fixado ao container no início da linha quando a produção de determinado item é liberada, o mesmo passa por todos os estágios da produção até chegar ao estoque de produtos finais. Quando o item final é requisitado pelo cliente (externo ou interno) e é retirado do estoque, o cartão que o acompanha é removido e mandado de volta ao início do processo produtivo, onde aguarda para ser fixado em outro container (Spearman et al., 1990). Sendo assim, o cartão (fluxo de informação) percorre sentido contrário ao fluxo de materiais (FERNANDES & FILHO, 2007). O cartão que acompanha o item em todas suas etapas de produção compõe uma lista, conhecida como backlog list, a qual é responsável por determinar qual item tem prioridade de produção.

Sua principal diferença para o Kanban está no fato da produção no sistema CONWIP ser empurrada entre estações de trabalho consecutivas, respeitando a regra FIFO (Spearman et al., 1990), enquanto no Kanban, a produção de determinado item é puxada diretamente pela estação de trabalho posterior.



Figura 1 - Sistema de controle da produção CONWIP. Fluxo de materiais mostrado em azul e fluxo de informação(cartão) mostrado em verde(Bonvik, 1999)

2.2.4. Sistemas Híbridos

Sistemas híbridos são conhecidos por apresentarem características tanto de sistemas onde as decisões são baseadas no nível de estoque, ou seja quando a produção é puxada quanto de sistemas baseados na transformação das necessidades do MPS em necessidades de itens componentes, isto é, em sistemas onde a produção é empurrada (FERNANDES & FILHO, 2007).

Fernandes e Filho (2007) citam sete tipos de sistemas híbridos, são eles:

a) Sistema CONWIP H;

b) Sistema Kanban H;

c) Sistemas de controle MaxMin;

d) Sistema DBR (Drum buffer rope);

e) Sistema DEWIP ( Descentralized work in process);

f) Sistema LOOR (Load oriented order release);

g) Sistemas POLCA ( paired- cell overlappaing loops of cards with authorization)

Para o escopo deste artigo, limitaremos a discussão sobre sistemas híbridos ao CONWIP H. Tal sistema é similar ao CONWIP descrito na sessão anterior. Segundo Fernandes e Filho (2007), a diferença fundamental entre os dois sistemas é como a lista de cartões é gerada. No CONWIP H, a lista de cartões é gerada a partir da explosão do programa mestre de produção (MPS), ou seja, as prioridades são ditadas pelo PCP e não pela regra do FIFO, como acontece no CONWIP.

3. Estudo de caso

A empresa em questão atua no ramo automobilístico como fornecedora de bancos para montadoras de ônibus, máquinas agrícolas, caminhões e Kombi. Para a fabricação de seus produtos são necessários os processos de estamparia, solda, fosfatização, pintura para componentes metálicos; corte, costura e espuma para acabamento e montagem final. Cada processo possui um quadro de armazenamento dos cartões que auxiliam no planejamento da produção.

Para o escopo deste artigo, analisaremos apenas os processos de fabricação dos itens metálicos, pois são os únicos que operam por meio de um sistema híbrido de produção.

Para apresentarmos o funcionamento da empresa é necessário expor a existência de um almoxarifado que fornece componentes para estamparia, solda e pintura além de linha de montagem final e que estoca mais de três mil diferentes itens.

O trajeto percorrido por esses itens dentro da planta pode ocorrer de diferentes maneiras: no trajeto mais usual, o item sai do almoxarifado, passa pela solda, pintura e finalmente chega a linha de montagem final; também notou-se a existência de trajetos onde os itens, antes de chegarem a linha de montagem final, saem direto do almoxarifado para a pintura ou então passam pela estamparia antes de chegarem na solda e pintura.

A programação da fábrica é responsabilidade do departamento de Programação e Controle da Produção (PCP), que por sua vez é subordinado ao departamento de Logística. Ela pode acontecer de duas maneiras:

a) O PCP fornece, a partir de dados do MPS da empresa, requisições de materiais para serem separados pelo almoxarifado e que seguirão um dos trajetos citados anteriormente;

b) O almoxarifado autoriza a separação dos itens que são controlados pelo acúmulo de cartões. Cada embalagem com itens a serem processados corresponde a um cartão, que é liberado no início da linha (ou seja, no almoxarifado) quando há necessidade de produção desses itens. Enquanto o item passa por cada processo (estamparia, solda, fosfato e pintura), o cartão o aguarda nos respectivos quadros. Ao final do processo de pintura, o item é armazenado no estoque de produtos pintados (denominado MON). Quando o item é requisitado pela linha de montagem final, cartão que o acompanha é removido e mandado de volta ao início do processo produtivo, onde aguarda para ser fixado em outra embalagem.

Assim, a forma como a produção dos itens metálicos é programada aproxima o sistema de programação da fábrica do sistema CONWIP H descrito anteriormente. Porém, algumas ressalvas devem ser feitas:

a) O MPS opera paralelamente aos cartões, inexistindo a comunicação necessária para que os dois sistemas trabalhem em conjunto;

b) Existem problemas de disponibilidade das embalagens utilizadas para o transporte dos itens semi-acabados. Em alguns casos são insuficientes e, em outros, não tem dimensões necesárias para o transportes dos kits. Este fato impossibilita que grande parte do itens não seja programada e contralada por meio de cartões.

c) A empresa enfrenta uma série de dificuldades com a disciplina dos funcionários, uma vez que os cartões nem sempre retornam ao primeiro processo produtivo após serem liberados. Também ocorre a perda de cartões durante o trajeto dos itens, o que dificulta o desempenho do processo.

d) O almoxarifado não consegue assegurar, em muitos casos, a quantidade exata de material dentro das embalagens que alimentam a solda.

Vários foram os problemas encontrados no funcionamento da programação, que podem ser separados em duas categorias. A primeira engloba problemas relacionados à cultura da empresa e a forma como os funcionários encaram os procedimentos padrões. A segunda trata de problemas relacionados às particularidades inerentes aos processos da empresa, que exigem dedicação na busca de ajustes que possibilitem a implantação das teorias que descrevem os sistemas de programação e controle da produção.

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Bibliografia: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STP_069_490_12240.pdf




Sistemas "empurrados" versus sistemas "puxados"



Muitas ideias novas e muitos novos conceitos surgiram na área de administração de empresas nos últimos 30 anos. Alguns deles ainda perduram, outros logo foram descartados. Um dos mais importantes, que foi amplamente adotado e praticado pelas empresas, é o just-in-time (JIT). O JIT é tanto uma filosofia quanto uma técnica. Baseia-se na ideia relativamente simples de que, sempre que possível, nenhuma atividade deve ocorrer em um sistema até que ocorra a necessidade para tal.

Assim, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente encomendado, até que haja um pedido a jusante. Basicamente, o JIT é um conceito de "puxar", em que a demanda, no término do canal, puxa os produtos em direção ao mercado e, por trás desses produtos, o fluxo de componentes também é determinado pela mesma demanda. Isso contrasta com o tradicional sistema "empurrado", em que os produtos são fabricados ou montados em lotes antes da demanda, e posicionados na cadeia de suprimentos como "estoques de segurança" entre as várias funções e atividades.

O método convencional para atender às exigências do cliente baseia-se em alguma forma de controle estatístico do estoque, que pode contar com novas encomendas quando os níveis de estoque atingem determinado ponto, o assim chamado reorder point (ROP), ou quantidade do ponto de pedido.

De acordo com esse método, o ponto de renovação do pedido é determinado com base no intervalo do lead time para o reabastecimento. A quantidade a ser encomendada pode basear-se no lote econômico de compra (economic order quantity, o EOQ), fórmula que equilibra o custo de manutenção de estoques com os custos dos pedidos de reabastecimento.

Métodos alternativos incluem a revisão regular dos níveis de estoque, com intervalos fixos entre os pedidos quando a quantidade a ser encomendada for determinada com referência a um nível de reabastecimento predeterminado.

Existem numerosas variações sobre esses temas, e as técnicas têm sido bem documentadas e praticadas por muitos anos. Todos, porém, tendem a apresentar a mesma fraqueza, ou seja, frequentemente resultam em níveis de estoque mais altos ou mais baixos do que o necessário, especialmente nos casos em que a velocidade de demanda pode mudar ou aumentar muito em ocasiões especíicas. Essa última situação geralmente acontece quanda a demanda por um item "depende" da demanda do outro.

Geralmente a demanda de cada nível no sistema logístico depende da demanda do nível seguinte. A demanda é chamada de "dependente" quando está diretamente relacionada à, ou deriva da, demanda por outro item ou produto do estoque. Inversamente, a demanda por dado item é denominada "independente" quando tal demanda não está relacionada à demanda por outros itens. Essa distinção é crucial, porque enquanto a demanda independente pode ser vista com o uso de métodos tradicionais, a demanda dependente deve ser calculada com base na demanda do nível seguinte na cadeia logística.