Responsividade

quinta-feira, 6 de maio de 2010

Por Carlos Alberto de Faria
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RESUMO:
"Como obter o "SIM" do seu cliente à sua oferta?
Que etapas existem dentro de uma processo de compra e venda?
Este processo tem ida e volta, exige RESPONSIVIDADE também da sua
empresa?"
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Nesta etapa é chegada a hora de partilhar a sua oferta com o mercado, partir para a conquista de clientes com a sua oferta construída sob medida para os clientes que estão dentro do seu mercado alvo.

A resposta que você quer gerar é o "SIM" do cliente à sua oferta.

Esta é a essência da RESPONSIVIDADE e de todo o trabalho feito antes, RELEVÂNCIA, RECONHECIMENTO, e RECEPTIVIDADE: obter o "SIM" do seu cliente à sua oferta!

Todos os Rs anteriores foram uma preparação grande e importante para que os esforços neste processo sejam inexistentes, mínimos, ou facilitados.

Muitos dizem:

- "Marketing é o que se faz antes e depois da venda."

Nós incluímos o processo de compra e venda dentro do marketing:

- "Marketing também é venda!"

Ou seja, para nós:

"Marketing é o que se faz antes, durante e após as vendas."

Durante a RESPONSIVIDADE, que é uma das etapas do marketing, a ocasião de contato com o cliente e, como tal, merecedora de todos os cuidados que os outros contatos dos clientes com a sua empresa também mereceram, ou mais, porque neste contato-processo vamos mostrar, especificamente, o nosso jeito de fazer negócio.

E o nosso jeito de fazer negócios mostra e monta percepções do que sua empresa é.

E todos, seus clientes potenciais, inclusive, só fazem negócios:

1º - com quem eles conhecem;

2º - com quem eles confiam;

3º - com quem eles sentem segurança para fazer a troca.

A sua empresa já pode ser conhecida, e o contato do processo de compra e venda tem que reforçar e explorar este conhecimento anterior. Caso contrário os primeiro contatos são somente para mostrar que a sua empresa existe.

Ótimo, a sua empresa existe na cabeça dos seus clientes-alvo.

A segunda etapa do processo é sua empresa ganhar a confiança de que tem a capacidade de entregar o que promete.

Ser conhecida e ter a confiança ainda não garante o negócio: a sua empresa ainda precisa, de alguma forma, transmitir a segurança de que o investimento feito na compra da sua oferta será entregue conforme o prometido.

Resumindo, sob o ponto de vista do seu cliente-alvo:

- conhecimento: sim, essa empresa existe e está atuando;

- confiança: sim, eu estou convencido de que eles têm a capacidade de cumprir o que prometem;

- segurança: sim, eu tenho segurança de entregar o meu suado dinheiro na troca pelo que eu ou minha empresa precisamos.

Estes são os passos básicos para que você obtenha o "SIM" do seu cliente potencial. Mas há que se ressaltar que há um contínuo nestas etapas, que nem sempre é percebido.

Para vender um alfinete, basta a disponibilidade no ponto de venda, na maioria das ocasiões..

Já para comprar um litro de leite você prefere sempre uma marca conhecida, o que lhe dá a confiança de que, no mínimo, o histórico de consumo garante não fazer mal.

Para a escolha de um médico, em uma especialidade nova, para o seu filho, você busca o conhecimento através de amigos e parentes, a confiança dada pelo passado de recuperação de pacientes conhecidos, e a percepção de segurança de que o investimento feito trará a saúde do seu filho de volta.

Agora imagine como é o processo de compra e venda de serviços e equipamentos de altíssimo custo para empresas? Uma turbina de uma hidroelétrica, por exemplo!

É neste processo de compra e venda, neste contato diário com o mercado-alvo, que se encontra um dos maiores filões de toda e qualquer empresa, a captura das percepções dos clientes pelos vendedores:

- O que o cliente enxerga em nossa oferta?

- Por que ele enxerga assim? Compara com as ofertas dos concorrentes?

- Quando nossa oferta fica em desvantagem?

- Onde os concorrentes são superiores ou escolhidos?

- Por que nossa oferta não é a escolhida? Por que a nossa oferta é a escolhida?

- Como o cliente reage à nossa oferta?

- Como o cliente sugere mudanças? Quais mudanças? Por quê?

A captação rápida de percepções e alterações demandadas pelo seu público-alvo pode conferir vantagens competitivas ao adaptar a comunicação cliente-empresa e empresa-cliente, num processo contínuo, e entregar ofertas customizadas para cada cliente, no tempo e no espaço, ou seja, quando ele quiser, onde ele quiser, como ele quiser.

Este aspecto mostra que a RESPONSIVIDADE é um processo de duas mãos:

- você leva a sua oferta ao seu mercado alvo;

- você capta do mercado alvo as percepções que fazem com que a sua atuação seja dinâmica, num processo de constante adaptação entre o seu mercado e a sua oferta.

Portanto, adicionalmente:

- Como a sua empresa pode responder rapidamente às mudanças solicitadas no contato diário com o mercado-alvo?

- A sua empresa tem condições de alterar a oferta para atender às mudanças e adaptações nas necessidades e desejos dos clientes?

A RESPONSIVIDADE é um processo de duas mãos: você quer o "SIM" à sua oferta e o seu cliente-potencial quer ser atendido em suas necessidades e desejos.

Para fazer casar as necessidades e desejos dos seus clientes com a sua oferta é que existem os Rs anteriores; RELEVÂNCIA, RECONHECIMENTO, e RECEPTIVIDADE, ou seja, a sua oferta tem que constantemente estar aderente às mudanças demandadas pelos seus clientes-potenciais.

O processo de compra e venda é uma excelente oportunidade para captar as mudanças e variações na demanda, formando um canal de comunicação entre o seu mercado-alvo e a sua empresa.

Dando uma revisada no processo da RESPONSIVIDADE, que não é simplesmente "venda", percebe-se razões pelas quais as "vendas" são difíceis hoje: o seu cliente e o seu mercado-alvo mudaram. O seu processo de "venda" não pode ser o mesmo de tempos atrás. Não é mesmo?



Bibliografia: http://www.merkatus.com.br/10_boletim/165.htm

Um roadmap para a responsividade

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O deslocamento do equilíbrio de forças no canal de distribuição tem realçado a necessidade de a empresa ser orientada pelo mercado e não por suas próprias metas internas. Mas, para as organizações apresentarem de fato essa orientação, deve haver um foco sustentado na responsavidade ao longo de toda a empresa e de sua cadeia de suprimentos.

Os fundamentos da agilidade

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É evidente que o conceito de agilidade não é para uma única empresa, mas aplica-se de uma extremidade a outra na cadeia de suprimentos. Esse conceito tem implicações importantes para o modo como as organizações, inseridas em uma rede de suprimentos/demandas, relacionam-se entre si, e como podem trabalhar juntas da melhor maneira, com base em informação compartilhada. E para juntas essas idéias, vários princípios podem ser identificados, como ponto de partida para a criação de uma cadeia de suprimentos ágil.

SINCRONIZAR ATIVIDADES POR MEIO DE INFORMAÇÃO COMPARTILHADA

A sincronização significa que todas as partes de uma cadeia de suprimentos estão "caminhando no mesmo ritmo". Em outras palavras, mediante a informação compartilhada e o alinhamento de processos, existe de fato um único conjunto de números e uma só programação para toda a cadeia de suprimentos. Essa visão um tanto útopica cada vez mais torna-se uma realidade à medida que a tecnologia baseada na web permite que diferentes organizações em uma rede compartilhem, de forma colaborativa, informação sobre demanda real, estoques e capacidade.

TRABALHO INTELIGENTE EM VEZ DE TRABALHO MAIS PESADO

Um exame detalhado dos processos que, em conjunto, constituem uma cadeia de suprimentos, inevitavelmente realça o fato de que grande parte do tempo total de ponta a ponta não agrega valor. Em outras palavras, o tempo está sendo gasto em atividades que criam custo, mas não benefícios para o cliente. O tempo gasto em estoque é um clássico exemplo de tempo sem valor agregado. O mapeamento da cadeia de suprimentos pode revelar onde ocorre o tempo ocioso. E para eliminá-lo é preciso uma revisão dos processos que antecedem ou sucedem esse tempo ocioso. O tempo de processo está diretamente relacionado ao estoque, isto é, se do pedido de compra até o recebimento da matéria-prima passam-se três semanas, serão necessárias pelo menos outras três semanas de estoque para que a empresa guarnecida durante esse tempo de espera.

PARCERIA COM OS FORNECEDORES PARA REDUZIR OS LEAD TIMES DE RESSUPRIMENTO

Tradicionalmente, as empresas mantêm um relacionamento distante com os fornecedores. Os fornecedores costumam ser escolhidos copm base no preço e não em sua responsividade. Existe uma grande oportunidade para reduzir os lead times de ressuprimento quando se realiza um trabalho masi prõximo com os principais fornecedores. Um dos meios mais efetivos em que a colaboração pode melhorar a responsividade é a adoção de práticas de estoque gerenciado pelo fornecedor (EGF).

EGF desloca, do cliente para o fornecedor, a responsabilidade pelo gerenciamento e reabastecimento do estoque. O cliente deixa de fazer pedidos aos fornecedores e passa a compartilhar com eles informações sobre vendas, níveis de uso e de consumo. Assim, com essas informações o fornecedor estará mais capacitado para planejar e programar a aquisição de insumos, produção e entrega do produto final

REDUZIR A COMPLEXIDADE

Nas cadeias de suprimentos, a complexidade surge em diversas ocasiões e de diferentes formas. Pode ser gerada por múltiplas variações do mesmo produto, pela exigência, de cada produto de uma família, de diferentes Listas de Materias, por frquentes mudanças nas características do produto, entre outros. A complexidade pode também ser gerada por meio de processos incômodos que envolvem muitas e diferentes etapas e passagens. A simplificação é uma solução óbvia para a complexidade, mas que nem sempre pode estar disponível. Geralmente, porém, haverá oportunidade para reduzir a complexidade, ao questionar as razões por que as coisas são como são.

ADIAR A CONFIGURAÇÃO/MONTAGEM/DISTRIBUIÇÃO FINAL DOS PRODUTOS

O adiamento refere-se ao processo pelo qual a finalização de um produto, ou sua localização final, será adiada o máximo possível. Quando as decisões sobre a configuração final ou embalagem têm de ser tomadas antes de demanda real, há o risco inevitável de que os produtos disponíveis não sejam aqueles que o cliente deseja.

O ideal seria a filosofia do adiamento ter início na prancheta, de modo que os produtos sejam projetados para uma configuração final que possa ser adiada. Quando mais tempo os produtos permanecerem como "trabalho em andamento", maior será a flexibilidade para garantir o "produto certo no lugar certo no momento certo".

O adiamento nem sempre pode ser possível, em termos de configuração do produto final, mas pode haver oportunidade para o adiamento espacial, com a manutenção do estouqe apenas em alguns lugares com capacidade de enviar o produto rapidamente para o local exigido no pedido.

GERENCIAR PROCESSOS E NÃO APENAS FUNÇÕES

Durante séculos, as organizações seguiram uma lógica organizacional baseada na "divisão do trabalho", em que as atividades ocorrem dentro de funções ou de departamentos. Embora esse conceito organizacional baseado em função possa assegurar o uso eficiente de recursos, na verdade, seu foco é interno e tende a uma mentalidde do tipo "silo".

O modo como os negócios são organizados pode causar impacto significativo na agilidade; aquelas empresas nas quais os processos de tomada de decisão são incômodos e apresentam vários níveis, tendem a ser bem mais lentos em suas respostas às mudanças do mercado, quando comparados com os processos dos concorrentes que dão autonomia a equipes autogerenciadas.

UTILIZAR MEDIDAS ADEQUADAS DE DESEMPENHO

A agilidade pode ser criado vinculando processos de desempenho baseadas no cliente. Uma dessas medidas, amplamente utilizada, é a "obtenção do pedido perfeito". Um pedido perfeito é aquele em que o cliente obtém exatamente o que quer, no momento e no lugar desejados. Geralmente será o caso de diferentes clientes terem diferentes necessidades e expectativas, portanto a definição do que é um pedido perfeito terá de ser específica a cada segmento, canal ou mesmo cliente individual.

A Ágil Cadeia de Suprimentos – Competindo em Mercados Voláteis

quarta-feira, 5 de maio de 2010



O fator tempo tem sido uma arma competitiva para as empresas. A habilidade de atender a demanda em tempos cada vez menores e de sincronizar o abastecimento de acordo com picos e escassez de demanda é de suma importância nessa era de competição baseada no tempo. Para uma maior reatividade às necessidades do mercado é preciso mais do que velocidade. Requer-se agilidade.

Agilidade envolve estruturas organizacionais, sistemas de informação, processos logísticos e, em particular, raciocínio. A característica chave da agilidade é a flexibilidade.

Agilidade não deve ser confundida com leaness (“ser enxuto”). Ser lean significa fazer mais com menos. O termo é muito empregado em administrações onde se aplicam “estoques zero”, dentro do conceito de just-in-time. Paradoxalmente, muitas empresas que adotaram a produção enxuta como prática de negócio são também ágeis em suas cadeias de suprimento.

Apesar da produção enxuta ser elemento de agilidade em determinadas circunstâncias, ela sozinha não capacita a organização a atender mais rapidamente às necessidades do consumidor.

Há certas condições em que uma administração enxuta é adequada, em particular quando a demanda é previsível, há pouca variedade de produtos e o volume de produção é alto. Os problemas aparecem quando implantamos a filosofia lean em situações onde a demanda é menos previsível, há exigência de grande variedade e o volume de cada tipo de mercadoria é baixo.




Agilidade deve ser definida como a habilidade de uma organização deresponder rapidamente a variações de demanda, de volume e de variedade.

As rotas da agilidade

Para ser realmente ágil, uma cadeia de suprimentos deve possuir algumas características, como sugerido na figura:



- Sensível ao mercado – a organização deve ser capaz de “ler”, captar a real demanda e ter capacidade de resposta.

A maioria das organizações orienta sua produção em dados de vendas passadas, ao invés de se orientar pela demanda. Isso porque têm uma baixa retroalimentação de dados provenientes do mercado. Hoje é possível ter controle da demanda diretamente do ponto de venda através da tecnologia da informação. Organizações que se utilizam desse controle são denominadas “orientadas pelo mercado”.

- Virtual – o uso da TI para troca de dados entre compradores e fornecedores cria uma cadeia de suprimentos virtual. As cadeias virtuais são baseadas em informações e não em inventários de estoque.

Os sistemas logísticos convencionais são baseados no paradigma que procura identificar quantidades ótimas de estoque e sua distribuição espacial. Fórmulas complexas e algorítimos suportam esse modelo baseado em inventários de estoque. No entanto, hoje a troca eletrônica de dados (EDI) e a Internet capacitam parceiros da cadeia de suprimentos a tomarem decisões em cima da mesma base de dados da demanda real, ao invés de continuarem dependentes das distorções provenientes dos pedidos transmitidos ao longo da cadeia extendida.

- Processos integrados – significa colaboração entre compradores e fornecedores, participação no desenvolvimento dos produtos, sistemas integrados e informação compartilhada.

Essa forma de cooperação vem se tornando cada vez mais comum – as empresas têm focado na gerência de suas competências principais (core competences) e na terceirização de todas as outras atividades.

Assim, torna-se inevitável a existência de uma forte confiança nos fornecedores e de parcerias. Um novo tipo de relacionamento é essencial. Nessa “cadeia extendida”, não podem haver limites; prevalecem os “acordos verdadeiros” e o comprometimento. Processos integrados determinam: estratégias comuns, times de compradores e fornecedores, transparência de informações e de contabilidade.

- Baseada em redes – negócios individuais não sobrevivem mais na era da competição em rede. Terão melhor desempenho as organizações que melhor puderem estruturar, coordenar e administrar relações com parceiros e formar redes comprometidas em atender os consumidores através de uma relação melhor, mais próxima e mais ágil com seus consumidores. Pode-se dizer que, no atual mercado global, a rota para sustentar vantagem competitiva reside na habilidade de influenciar as forças e competências dos parceiros da rede a fim de se alcançar uma maior capacidade de resposta às necessidades do mercado.

Estratégias híbridas são normalmente apropriadas

Há ocasiões em que uma estratégia puramente ágil ou enxuta pode ser apropriada para a cadeia de suprimento. No entanto, freqüentemente existem situações em que a combinação das duas é mais apropriada.

A estratégia híbrida da cadeia de suprimento considera que alguns produtos do portfólio de uma empresa ou mercado têm demanda estável e previsível e outros onde ocorre o inverso. Fisher1 destaca que é importante que as características da demanda sejam reconhecidas no desenho das cadeias de suprimento. Uma cadeia de suprimento pode ser enxuta até certo ponto da produção e ágil no restante.

Um exemplo de estratégia híbrida é a aplicada pela Zara, organização espanhola que, a exemplo da Benetton, Gap e The Limited, produz e comercializa roupas visando o mercado internacional. Ela funciona da seguinte maneira:

1) Times multi-funcionais (especialistas de moda, vendas e varejo) buscam inspiração em desfiles, lojas concorrentes, campi universitários, bares, danceterias e em eventos ou lugares considerados de acordo com o estilo de seu público-alvo;

2) Os conceitos de tendências da moda desses grupos são orientados pelo sistema eletrônico de dados que revela os fluxos de produtos vendidos diretamente das lojas (EPOS – Eletronic Point of Sale), de todos os lugares do mundo;

3) A matéria-prima é obtida por escritórios de compra no Reino Unido, China e Holanda;

4) 40% das vestimentas – aquelas de uso mais amplo e menos dependentes das mudanças da moda – são importadas já finalizadas de centros de produção de baixo custo do oriente;

5) O restante das roupas é produzido em “rápida resposta” na Espanha, nas fábricas altamente automatizadas da Zara e por pequenos grupos terceirizados;

6) Os tecidos permanecem também em estado “cru” (sem tingimentos ou estampas), o que possibilita os produtores locais produzirem de acordo com a demanda por produtos específicos.

Somente as operações que acarretam em economia de escala (como tingimento, corte, etiquetagem e embalagem) são conduzidas pela própria Zara. Todas as outras atividades de manufatura, incluindo etapas de acabamento, são completadas por uma rede de mais de 300 pequenas empresas subcontratadas, cada uma especializada em um processo de produção específico para cada tipo de traje. Em contrapartida, esses subcontratados recebem o suporte necessário nas áreas tecnológica, financeira e logística para alcançarem as rígidas metas de tempo e qualidade.

O sistema é flexível o suficiente para lidar com alterações de demanda, apesar da produção ser sempre mantida em um nível um pouco abaixo da expectativa de vendas, o que mantém o estoque em movimento. A estratégia da Zara é de um subsuprimento, o que ela considera melhor do que baixos giros de estoque ou estoques obsoletos.

O papel do ponto de desacoplamento

O ponto onde a demanda real penetra até o início da cadeia de suprimentos (à montante) pode ser denominado ponto de desacoplamento. Essa idéia havia sido denominada anteriormente de ponto de penetração de pedido. No entanto, a questão não é o quão longe o pedido penetra na cadeia, mas o quão longe a demanda se faz visível.

O ponto de desacoplamento dita a forma em que o estoque é mantido. Na figura a seguir, o exemplo mais acima demonstra que a demanda penetra até o ponto da manufatura, e o estoque está provavelmente ainda em forma de componentes ou materiais. No exemplo mais abaixo da figura, a demanda somente é visível no final da cadeia.



O objetivo da cadeia de suprimento ágil deve ser transportar estoque em forma genérica, ou seja, produtos padronizados semi-acabados, à espera de uma montagem final ou localização. Esse é o conceito de postponement, elemento vital em qualquer estratégia ágil.

Postponement, ou configuração retardada, é baseado no princípio da busca pelo projeto de produtos utilizando-se plataformas, componentes ou módulos comuns, onde a montagem final ou a customização não ocorrem antes da destinação final de mercado.

Há várias vantagens na estratégia de postponement:

1) O estoque pode ser mantido em configuração genérica, então haverá menos variáveis na maneira de estocagem e também menos estoque no total;

2) Porque o estoque é genérico, sua flexibilidade é maior, o que significa que os mesmos componentes, módulos ou plataformas podem ser acoplados a uma variedade de produtos finais;

3) A previsão é mais fácil em um nível genérico do que em um nível de itens acabados. Este ponto é particularmente relevante para empresas que atuam em mercados globais. Previsões locais seriam menos acuradas do que uma previsão para um volume “mundial”, mais genérico. Além disso, customizar produtos localmente significa um nível maior de variedade oferecida a um custo total menor, possibilitando estratégias de “customização de massa”. O desafio da cadeia de suprimento é buscar desenvolver estratégias lean até o ponto de desacoplamento, mas ágeis além desse ponto. O fluxo de produtos até o ponto de desacoplamento deve ser orientado pela previsão de vendas; o fluxo de produtos depois do ponto de desacoplamento deve ser orientado pela demanda.

Há, na realidade, dois pontos de desacoplamento:

- O ponto de desacoplamento material, onde o estoque é mantido na forma mais genérica possível. O ideal é que esse ponto fique o mais perto possível do mercado;

- O ponto de desacoplamento de informações, que deve estabelecer-se o mais perto possível do início da cadeia de suprimento, no ponto mais profundo onde as informações sobre a demanda real podem penetrar.

Alavancando relações com os fornecedores

Uma das chaves para obter resposta para mudanças rápidas dos mercados reside à montante da organização, na qualidade do relacionamento com os fornecedores. Freqüentemente é o lead time (tempo de ressuprimento) dos fornecedores que limita a capacidade de um fabricante responder rapidamente às necessidades do cliente. Devemos ressaltar que o tempo de introdução de novo
produto pode ser dramaticamente reduzido através do envolvimento dos fornecedores no processo de inovação.

Ainda, hoje, muitas companhias não reconheceram a vantagem competitiva que pode ser obtida de relações mais próximas com fornecedores chaves. Para realmente alavancar a oportunidade para conseguir maior agilidade através de relações mais próximas com os fornecedores, são necessários alguns pré-requisitos:

1. A base de fornecedores deve ser racionalizada. Não é possível criar relações mais próximas através da integração de processos trabalhando-se com um grande número de fornecedores. Organizações ágeis procuram identificar um número de fornecedores “estratégicos”, com quem elas possam trabalhar como parceiros, através de sistemas e processos interligados. Enquanto o perigo de um fornecedor único deve ser analisado pela organização, são consideráveis as vantagens de se ter uma rede de fornecedores-chaves, capazes de sincronizar a produção e entrega de acordo com os requisitos da empresa;

2. Um alto nível de informações compartilhadas. Deve haver boa vontade entre os parceiros para derrubar qualquer desconfiança e inverdade. Deve-se criar um ambiente onde a informação possa circular livremente em ambas as direções na cadeia;

3. Um alto nível de “conectividade” entre a organização e os seus fornecedores estratégicos. Isto implica não somente no intercâmbio de informações sobre a demanda e os níveis de estoque, mas também nas relações de trabalho cooperativas em todos os níveis das organizações. Atualmente é muito comum as empresas criarem times multi-funcionais, tanto da parte dos fornecedores quanto da parte que faz interface com o consumidor. Esses times interagem, assim como as
diferentes áreas pertencentes às organizações.

Reduzindo a complexidade para aumentar a agilidade

Uma das maiores barreiras à agilidade é a maneira como a complexidade tende a aumentar conforme as empresas crescem e estendem seu alcance de mercado. Geralmente, esta complexidade resulta da proliferação de produtos e marcas, mas também pode surgir através do crescimento ao longo do tempo de estruturas organizacionais e processos gerenciais.

A redução da complexidade do produto é a razão principal para as pessoas de marketing e logística trabalharem juntas. A complexidade do produto inclui não somente questões ligadas ao projeto (por exemplo, o número de componentes não padronizados em um produto), mas também um excesso de variedade que não contribui para a agregação de valor. A Procter & Gamble, por exemplo, tem focado recentemente na racionalização da linha de produção, padronização da embalagem e redução de atividades promocionais a fim de acabar com a complexidade.

A complexidade é também causada pela maneira como estruturas organizacionais e processos gerenciais são projetados. Um dos benefícios da reengenharia foi que esta destacou a necessidade de se reduzir as atividades não agregadoras de valor inerentes a um negócio. Outra maneira de reduzir a complexidade e também aumentar a agilidade é o desenvolvimento de estratégias de recursos humanos que encoragem um trabalho multi-funcional e que misture habilidades.

Conclusões:

A Gestão de Marketing ainda não percebeu a importância da logística como um elemento-chave para obter vantagens no mercado.

Contudo, hoje, com as mudanças no ambiente de negócios, onde a instabilidade e imprevisibilidade da demanda é lei, é fundamental que a importância da agilidade seja reconhecida pela organizações.

Companhias líderes já estão implementando estratégias de marketing que são baseadas em estratégia da cadeia de suprimento projetada para atingir agilidade. Estas são as organizações que estarão melhores preparadas para sobreviver nos mercados incertos do século 21.

Bibliografia: http://www.eps.ufsc.br/labs/grad/disciplinas/LogisticaEmpresarial/seminagil.pdf